从樟宜综合医院看新加坡的医院管理

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1、从樟宜综合医院看新加坡的医院管理丁勤章：河北医科医科大学第一临床医学院石家庄050017笔者赴新加坡学习"高级医院管理研修课程"时，参观了几家具有代表性的医院，现介绍如下：新加坡政府于1990年下放了医院管理自主权，直接授权医院自行组织管理，一改原政府医院等靠要、效益低、服务差、病人满意度低的状况，充分发挥院长的聪明才智，对医院管理进行大刀阔斧的改革。医院重组后，面貌焕然一新。樟宜综合医院(ChangiGeneralHospital)就是其中一个改革和创新的典范。樟宜综合医院是1996年由大巴窑医院(640人)和樟宜医院(100人)合并重组而成，并迁新址，坐落在新加坡新市镇的中心。总占地

2、面积52公顷，建筑面积127070平方米，投资4theprovisionsofelectricpowerconstructionengineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.

3、3boilerhydraulic8亿新元(1新元折合人民币约5元)。诊疗室64间、大型手术室8间、日间手术室4间、急诊手术室2间。床位801张，其中套房病房二个、A1级病床28张、A2级病床8张、B1级病床88张、B2甲级病床100张、B2级病床132张、C级病床248张、陪人病床52张、监护病床(ICU)25张。医院员工共1538人，其中初级医生76人、专科医生70人、护士636人、医技人员187人、行政和职员311人、辅助人员258人。该院的任务是提高东区人民的健康水平，为社会提供优质、全面、收费大众化和符合公众要求的保健服务。主要服务对象以中、低层收入的群体为主。1重组前的大巴窑医

4、院大巴窑医院是樟宜综合医院前身的主体。重组前，大巴窑医院在新加坡的政府医院中，是一所很不起眼的"丑小鸭"，经费由政府划拨，医生看不看病，工资照发不误。在人们的印象中，大巴窑医院即缺少胜任的专家，也缺乏精良的设备；护理和服务质量也不尽人意，有20%曾在这所医院就过医的病人，不太情愿再来；有30%的病人不会向别人推荐到这所医院治病。医院的决策不是为病人着想，而是为医院方便，比如停车场方便的车位是院长和医生用的，病人的车位是在最不方便的地方；医院的收费、取药也只留一个窥视孔，病人要问一件事需低首腑耳，只听其声，不见其人；病号服是开裆裤，极不雅观；看一次病要等待3～4小时；工作时间仅仅是早8点～

5、下午5点；病人的活动空间小；医院做自己喜欢做的，而不是病人需要的；医院设有特色科室，内科有11位医生，医疗水平一般，其中7位是看胃肠病的，可胃肠病就诊人数只占内科病人的6%；糖尿病患者占内科就诊病人的20%，却没有一个医生能看。因此，不少病人绕过大巴窑医院而到别的医院就诊。从1989年到1993年，前来大巴窑医院就诊的病人和急诊人数明显下降，医院的营业盈余下降至零，医院面临生存的危机。2重组与改革的成果大巴窑医院虽然是一所政府医院，但其惨淡经营反映了政府直接管理和养活医院的弊病。政府对医院进行重组，政府不再给医院拨经费，医院成立私人有限公司，成立董事会，由院长全权管理医院，明确责任权利，

6、根据医院的经营、效益和业绩，给院长加薪或罢免职务。政府决定把大巴窑医院和樟宜医院重组成樟宜综合医院，在两所医院员工的支持和配合下，推选陆泾烈任院长。陆院长上任后，对医院进行了一番"大手术"，进行了改革和创新。在短短的两年内，樟宜综合医院办成了新加坡医院中出类拔萃的"白天鹅"。到1995年盈余470万新元。这些钱归医院所有，1/3用于医院发展、1/3作为培训经费、1/3分给员工；并且，在新加坡同类医院中创出了九个第一，即平均每位医生接诊的入院病人数最多、平均每位医生接诊的急诊病人数最多、平均每位护士接诊的住院病人数最多、病人满意度最高、术后感染率最低、事故发生率最低、平均收费最低、候诊时间

7、和预约门诊时间最短、住院时间最短等，成功地达到了高质量、优质服务与低收费、盈余增加的效果。因此，樟宜综合医院获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖。同一个医院、同一个环境、同是这些医生、护士和员工，面临着同样的问题和困境。为什么两年就发生天翻地覆地变化呢?因为管理者的改革和创新。3樟宜综合医院的改革与创新31立足现实，着眼未来改革之初，樟定综合医院首先研究、确定医院的发展方向。有两