新晋升主管之做好员工表率

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1、《新晋主管管理加速度之沟通在心》讲师：刘用聚成华企在线商学院第七部分：做好员工的表率一.反思当前企业员工执行态度二.有效执行靠什么三.作一个以身作则的主管四.4R执行系统联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨

2、元庆和郭为干掉！”。执行力低下的案例执行是对企业大政方针，目标和计划制定和实现的具体行动。下级完成上级制定的目标和计划是执行上级要知道下级如何去实现目标更是执行“TheBuckStopsHere”是美国总统杜鲁门为杜绝政府官僚推诿责任的作风创造出的一句话，也是他放在椭圆形办公桌上的著名痤右铭“TheBuckStopsHere”，表示自己当以身作则，责无旁贷。BuckStopsHere”引用作为自己的行为准则。案例吴经理刚上任三个月，他所负责部门的销售代表小李被客户投诉贪污返利，经过审计部调查，情况属实，并且反利单据上面还有吴经理的签名。这

3、件事使得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？而要等到客户投拆到我这里才知道。唉，也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也很多，可能没有看清楚。”“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我的多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”

4、“处理助理能挽回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。Alwayssolution,Neverexcuse。做一个以身作责的主管(1)专注自己，少些抱怨(2)接受别人的批评(3)不要猜测对方批评的目的(4)不要急于表达自己的反对意见(5)让对方说明批评的理由(6)承认批评的可能性，但不下结论(7)检讨自己，承担自己的责任(8)承担下属的责任缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象中国企业执行力低下原因分析

5、132有效执行靠什么(1)做正确的事(2)把事情做正确(3)用正确的人“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”执行就是有水吃HOW—怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪里挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核？结果？R1（Read-all)—执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤：——公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面——业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划——在年度计划下

6、做详细的季度业务规划和月度业务规划——以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分——根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上——根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算建立4R模式的执行系统R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系(2)具体步骤：——根据预算计

7、划明确公司所需的关键岗位——设定关键岗位工作职务权限——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位什么职位，这些职位到底是干什么的——根据岗位评估进行岗位职责说明——明确业务层面的考核指标——明确各个岗位的考核指标——责任书签订:通过法制化明确双方的责任和义务建立4R模式的执行系统R3（Review)—执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：——业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季

8、度质询、半年、全年度质询四部分构成——质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行