又到银行核心业务系统换代时 转

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1、又到银行核心业务系统换代时转又到银行核心业务系统换代时[转]2011-02-2620：15笔者曾经在商业银行工作二十多年，参加了数次商业银行信息化建设项目，特别是对被商业银行视为"心脏"的核心业务系统，每一次轰轰烈烈的场景一直记忆犹新，感受较多。最近被媒体报道的有关几个商业银行新一代核心业务系统上线的消息，加上区域性商业银行跨区经营的事实以及商业银行执行06会计准则和监管当局风险管理的相关规定的客观要求，预示着更多的商业银行将更换他们的核心业务系统。核心系统的换代与实质当前被商业银行视为"心脏"的核心业务系统，其实是从柜面会计核算系统逐步演变而来的。从

2、单机版到网络版；从以分行为核算主体而导致的数据分散到总行层面的数据集中；从使用国内软件产品到引进国外系统；从"大核心大外围"的综合业务系统到"小核心大外围"的核心银行系统，我国商业银行大概用了十五年左右的时间。十五年当中，大部分商业银行的核心业务系统至少经历了三个"新一代"了。每个"新一代"都有其标志，第一个"新一代"是数据集中；第二个"新一代"是以客户为中心；第三个"新一代"是流程银行。回顾起我国商业银行核心业务系统的升级换代，起因不外乎下面几种。大多数是因为新的理念的产生、业务创新、服务创新等动力。城市商业银行、农村金融机构的"换核心"比较频繁，好

3、像有几家城商行的核心系统已经换了五次以上了。这和这些金融机构的业务转型密切相关。农村金融机构进城和城市金融机构下乡、跨区经营，总行、支行两级机构变成了总行、分行、支行三级，资金管理、清算关系、报表归属等都变化了，然而老系统是通过会计科目的设置和驱动来管理的，有些科目已经扩展到四级明细，再增下去显然行不通；再如，最近几年兴起的中小企业贷款、贸易融资和理财业务，品种越来越多，定价模式、利息计算等的多样性，原来按贷款品种进行科目设置和处理的老系统产生了不适应性。第三，"以客户为中心"的思想，要求银行在控制风险的前提下，根据客户经理、客户、产品等贡献度的分析，

4、对客户进行差别化的定价和服务。由于规模较小的商业银行相关的信息系统尚未建设，只有在核心系统中简单增加一些录入要素产生相关的报表数据。在银行的经营理念与时俱进的今天，当新的理念、新的业务产生的时侯，核心系统就受到了挑战。大家一直试图寻找一种软件产品，企图拿来就可以帮助解决问题。于是从国内产品选到了国外产品。一些IT公司，顺势也就推出了"以客户为中心"核心业务系统、"以产品为中心的核心业务系统"、"流程银行"系统等等。从柜面会计核算系统到现在的"新一代"核心业务系统，商业银行核心业务系统是伴随着客户、产品、服务、渠道、内部管理的逐步建立、扩张、完善而升级换

5、代的。最早的柜面会计核算系统，是商业银行信息化建设的开始。主要是解决会计核算电子化的问题，实现了商业银行柜面服务从手工到机器的转变；数据集中的核心业务系统，加强了银行内部管理，方便客户跨省(区)通存通兑，实现网上银行、电话银行、信用卡、信贷管理、国际结算等业务的账务自动化处理，规范了业务流程，有效防范操作风险等。综上所述，不难看出，经过了三个阶段的商业银行核心业务系统，不论是国内产品还是使用了国外软件系统，都有一个共同的特性，那就是核心系统仍然以会计核算和账户管理为重心。有几家银行，使用了国外的核心业务系统，由于会计核算以外的其他业务系统的改造没有跟上

6、，先进的核心系统在一段时间内，也只能当会计核算系统使用了。与没改造前的系统，在效果上相比，改观不大。相对于每家银行对核心系统建设的重视程度，系统投入使用后所产生的效果似乎不成正比。分析原因，应该不完全是技术问题，也不是软件产品姓"国"还是姓"外"的问题，更不是以某种概念而命名的问题，而是需求管理问题，即需求管理缺乏系统化，定位模糊、系统边界不清、功能实现与本行业务发展战略脱节等方面。系统性把握业务需求更重要实践证明，核心银行系统的建设是一项集发展战略目标、业务发展创新、内部综合管控、IT架构规划等为一体的系统工程。既然是系统工程，那么就必须系统性的把握

7、需求。系统性把握业务需求就是要从银行核心业务的内容、核心业务系统的定位两个方面去综合考虑。商业银行核心业务，包括商业银行的存款业务、贷款业务、结算业务、客户关系管理、资产负债管理、风险管理、财务管理等。核心业务系统定位，取决于商业银行的业务发展战略经营管理策略、业务规划、人力资本管理、组织资本管理、IT规划等因素，且这几个因素之间存在着一定的逻辑关系。许多商业银行的需求管理就是组织人员写业务需求书。在建设核心业务系统时，一般是组织一批会计精英，集中一段时间，编写业务需求书。在需求书的编制过程中，编写人员对本行的核心业务的内容认识模糊，较少的去分析、理解

8、本行的业务发展战略、业务规划、IT规划，不了解本行信息系统总体架构中其他子系统的功能以及各子系