个险大众市场战略举措－项目

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1、机密个险大众市场战术举措500强项目小组最后汇报2001年8月16日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国平安保险公司总公司背景介绍麦肯锡在6月22日的个险策略汇报会上指出，平安现行的个险大众市场策略的总体方向正确，只需在若干战术举措方面加以改善，其中提高销售业绩为近期重点之一。由于LIMRA的咨询项目正在全面展开，并将于数月后告一段落，向平安提出提高销售业绩的建议，因此，麦肯锡在此仅就完善KPI系统加以阐述。我们希望，通过KPI系统的完善，平安得以顺

2、利实施麦肯锡所提出的业绩改善建议（如保留10％最佳销售业务员），以及LIMRA未来的各项建议。平安高层曾要求麦肯锡财富500强项目小组就龙腾计划、收展制、电话中心等其他三项寿险议题提出基本看法。为此，麦肯锡项目小组针对上述议题对现状进行了基本分析，指出了所存在的问题，并就解决问题的方案提出了建议。由于时间所限，我们只能就上述议题进行高层次的探讨。平安管理层应在本报告内容的基础上，结合实际情况，决定是否就上述议题成立专题小组，进行更深入的研究，并落实有关实施细节。报告题目一：KPI整体评价现行的KPI系统基

3、本符合平安寿险目前的需要，但个险核心业务中的某些关键指标却尚未纳入其中，如最佳销售业务员的离去率在未来6－12个月中，KPI的改善重点是“二加一改”，即加关键指标，加考核层次，改善监控力度和数据质量项目小组建议根据紧迫性和可行性，分阶段增加与个险核心业务有关的KPI，同时纳入三级机构及后台支持部门在总部和机构的系统之间建立界面，使数据收集更加准确及时增加从事数据收集与分析工作的人员，提高数据收集与分析的质量设计一页集团KPI汇总报告范本，提供高层次的分析数据，供管理层作决策之用此外，目前侧重于保费的KPI

4、考核权重是恰当可行的，但未来应定期评估，根据环境变化和竞争需要加以调整主要问题仍缺乏若干关键指标，并且考核范围仅局限于二级机构，而三级机构及后台支持部门尚未纳入总部与机构的系统之间缺乏适当的界面，而且数据质量不够理想投入KPI数据收集与分析的人力不够（电脑部目前只有一个全职人员负责此项工作）目前KPI报告缺乏满足高层需要的关键信息汇总关键业绩指标收展制电话中心龙腾计划不同阶段的平安大众市场战略对KPI设计的影响现在的KPI系统较为简单，不能满足未来的需求现在直销队伍为单一主导性渠道产品特性简单以国内竞争者

5、为主，国外竞争者很少没有客户群区分对最佳代理业务员的争夺程度一般2年以后多渠道销售队伍产品特性复杂来自国内外保险公司的竞争激烈客户群细分对最佳代理业务员的争夺程度更为激烈资料来源:个人业务的战略方向分析(2001年6月)；项目小组分析报告内容原有的KPI设计和现行的KPI体系概览对现行KPI体系的诊断平安应如何改进KPI体系各项建议的实施计划原先设计方案的实施情况用于二、三级机构管理层的KPI体系用于每个销售管理层和每个后台管理部门的KPI体系共有17套KPI体系对不同层次的报告内容也不同与业绩评价、薪酬

6、、目标确定、计划实施与评估等流程相联系资料来源：麦肯锡关于KPI的报告(1997、1998年);项目小组分析KPI内容只有二级机构有完整的KPI体系三级机构和其他职能部门还未实施KPI对集团和二级机构都是同一套KPI报告（没有区别）KPI体系在二级机构中与业绩评价、薪酬相联系，在三级机构和其他职能部门则没有联系与管控系统中的其他领域没有或很少联系原先的KPI设计方案实施情况KPI报告层次与管控流程的联系KPI未能全面实施的原因对与保费目标无直接关系的KPI不够重视员工感到难于理解或执行，导致实施中十分勉强

7、数据收集的费用很高，无法经常进行，如对客户满意度的定期调查没有完备的系统可供提取数据，如对后台管理中赔付处理时间与错误率的衡量三级机构管理人员认为KPI标准太高，难以达到，干脆置之不理资料来源：平安管理层访谈；项目小组分析更多重视保费收入的增长衡量内容过于复杂实施费用太高缺乏系统的支持部分管理人员持冷淡或抵制态度原因描述高层重视程度报告的编制对报告的接受程度领域报告内容原有的KPI设计和现行的KPI体系概览对现行KPI体系的诊断平安应如何改进KPI体系各项建议的实施计划本报告中有具体讨论高低衡量标准有关问

8、题现行KPI体系中的反映程度应着眼于哪些指标？有哪些因素对创造经济效益起重要作用？在哪一级别应有哪些指标？不同级别的管理人员必须熟悉哪些关键指标？与业绩评估的联系如何？有哪些因素会对个人及整体业绩评估产生根本性的影响？是否容易编制和理解？这种信息是否有助于管理人员进行业务参照比较（在公司内部）及行业参照比较（与竞争对手）？MIS及时有效检索收集信息的难易程度如何？多久衡量一次？获得关键业绩指标的频率如何？目前的体系是否为管理层