成功企业领导决策典范

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1、成功企业领导决策典范--------------------180度大转弯，使你的伙伴既怕又敬。□日本企业家的经营作风：多谋善断在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代

2、表团，继续进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看作是一种认真求实的精神。不管怎么评价

3、，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学家彼得·德鲁克作过一些分析。首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确

4、实认为改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先想

5、好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决策也许已经过时了。费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的..20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近..20年之内，作了四大决策。（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。于是便提出了“本公司以服务为目的

6、”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面

7、又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。（4）费尔在本世纪..20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的