项目管理实务操作手册

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1、项目管理实务操作手册第1部分管理导航第一章　项目究竟是什么成功的组织方式所产生的项目，能以用所给予的资源在既定的时间框架内产生期望的结果。因此，各企业逐渐被迫寻找能善于正确判断项目环境的人。想要在他们的职业中走在前面的人，都想懂得一些事情。组织中不断增加的各级人员正在寻找各种途径使他们能更好地掌管项目。<财富)杂志上的一篇文章最近把“项目经理”确定为职业首选。这篇文章没有说即将当项目经理的大多数人并没自己选择这样做，相反，项目管理人员在他们选择的职业道路上，经常有意想不到的，但又很有必要的提升。Part1给项目下定义不管你干什么工作，你每天都得处理

2、无数的任务：准备一份备忘录，开个会，筹划一场销售运动，搬迁到新的办公室。或者可能你的工作日听起来更像这样：使信息系统与用户更友好，在实验室开展一项复杂的研究，改善组织机构的公众形象。所有这些任务并不都是项目。你如何区分才能断定哪些是项目呢?给项目下定义：一个项目无论大小，一般包括下列要素：ü具体的结果产品或结果ü明确的开始与结束日期项目工作开始和它的结束日期ü既定的预算、人员、资金、设备、设施和资料总额每个要素影响其他两个要素。扩大所期望的结果可能需要更多的时间(更晚的结束日期)或更多的资源。提前结束日期可能迫使标准达S到计划要完成的结果，或由于支

3、付项目全体工作人员加班费而增加项目费用(超过既定的预算)。在这个三要素项目定义中，你进行工作以取得期望的结果。项目出现于各种各样广泛的形态和规模中。ü项目可大可小n建立一个可能造价10亿多美元并要花10到15年才能建成的新的地铁系统是一个项目。n准备一份可能花你一天时间来完成的月销售额的报告是一个项目。ü项目可能涉及许多人或只有你一个人n按照一个新的积极行动政策，培训你们组织机构的全部10000名工作人员是一个项目。n在你的办公室重新布置家具和设备是一个项目。ü项目可以正式或非正式地计划n某些项目包括在你的组织机构的年度计划中，并需要正式批准要做的

4、所有的工作、所有的人员分配及所有的资源费用。n在没有提及预算编制或增加编制的情况下，并在交往过程中把其他人分配给你；期望你无论如何要把项目完成。ü项目可正式或非正式地跟踪n对某些项目来说，花费的全部时间被如实地记录在时间表内，并把所花的金钱在组织机构的财政系统中被单独确定。n对其他项目来说，花费的实际时间没做任何记录，而任何费用也只被认为是部分组织机构的业务预算。项目可以委托外部或内的人和客户来做n修理你公司卖给客户的一台设备是一个项目。n给你的组织机构的内部业务通讯写一篇文章是一个项目。ü项目可按法定合同和非正式协议来定n你和客户之间签订了一份为

5、他盖一所房子的合同就等于确定了一个项目。n你答应给你的同事的计算机安装一个新的软件包的诺言同样也是确定了一个项目。ü项目可能是有关企业或个人的带领你的组织机构进行一年一次的人员驱车旅行是一个项目。为15个人举办一个晚宴是一个项目。不论你的项目特点怎样，你按上述三个要素给它下定义：输出、开始和结束日期以及资源。为了计划和管理你的项目，你需要的信息是一样的，尽管容易并且为利用它所需的时间可能不同。你计划和管理你的项目越完善，你就越有可能获得成功。Part1给项目管理下定义给项目管理下定义项目管理是指导你的项目从其开始、执行，直至其终止的过程。项目管理包

6、括三项基本业务：q计划u指明要取得的各种结果u制定进度表u估计所需资源q组织明确人员角色和职责q管理u重新确认人员期望的工作u所采取的监督行动和所要取得的结果u应付所遇到的各种问题u与有利害关系的人共享信息当项目信息完全准确地确定下来并有效分配时，明显增加了你的项目成功的机会。当各部分信息含糊不清、错误或没有有效地分配时，你的项目成功的机会就会减少。项目是暂时的，它是为取得特定的结果而建立的。因此当取得结果时，项目应该结束。项目的这种暂时性可能造成一些困难，如下面那样：q不是惟一的任务除了现有的任务外，可能还要求你接一个新项目。可能没人问你新工作怎

7、样影响你现有的工作。只是假定“你将处理它。”当矛盾到处出现时，一个人需要把时间花在他或她的各种任务上，解决这些矛盾的准则和方法可能不存在或者不适当。q人员可能没在一起工作过甚至在一些小项目上，你也经常寻求他人的帮助。通过更多的努力，一个或更多的人可能被正式分配到一个项目工作组。然而，你可能发现所涉及的一些人以前没在一起工作过。事实上，一些人甚至可能都相互不认识。这些不熟悉的关系可能使项目慢下来，因为工作组成员可能●有不同工作和交往的方式●为完成同样类型的工作使用不同的方法●不曾有时间增进相互尊敬和信任感q无直接上级对于大多数项目来说，·项目经理和工

8、作组成员没有直接上级。因此，你不能用加薪、优异工作表现评估和职务提拔等普遍的奖励措施来激励上佳的工作表现。而且你不能与个人