从时间管理看战略管理

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1、郭为总：从时间管理看战略管理战略管理的延伸就是我们日常具体的管理工作。例如，每个部门是否都能坚持开个早餐会，或者开一个晨会，把一天的工作说一说；还是平时不管，过段时间把业绩达到就算完了。我们做企业管理，经常谈考核业绩、管理业绩，其实业绩只是所有工作做完以后的结果，就业绩而谈业绩、谈数字是没有任何意义的。所有的数字都要靠行为来达成，对日常行为的管理，才是我们通常意义上的企业管理。最基础的管理工作就是对“人”和“事”的管理。事的管理，我们把它归结为时间管理；人的管理，就是要了解每个人的个性，让组织内每个成员的长处和知识得到充分体现。事的管理：以战略目标为导向

2、的时间管理企业战略提出后，都会设定中长期目标和短期目标。一个个短期目标的完成，才能保证中长期目标完成，最终达成战略实现。这个阶段战略目标的设定，就是一个战略选择的过程。对于企业来说，如果没有一个明确的战略选择，就不可能在一段时间，把资源集中在一个点上形成突破。一个大头钉可以插得很深，但是一个大柱子是插不进去的。战略选择之后，是路径设计。比如说神州数码，我们要用五到十年的时间做“数字城市”，这是战略。然后把“数字城市”细化成一个“战略选择”——做两亿人群的市民卡。怎么样实现呢？“农村包围城市”的路径设计，先突破扬州、苏州这类中等规模、更容易集中做数字城市解

3、决方案的地域，而不是从北京、上海等巨大城市入手。路径设计清楚了,就要明确里程碑。这个事情什么时间做到什么程度。比如说第一年做到哪几个城市，多少人群；第二年、第三年、第五年做到哪几个城市。这些确定之后，就要有行动计划，行动计划完了就进入到了时间管理。上述是从企业的战略——战略选择——战略路径——里程碑的逐层分解，目的是找到每年、每季度、每月、每天的工作重点。我们每天所做的事情看似零散的，但是如果我们再往后推演，每一周、每一月、每一季度，再到每一年，实际上,我们每天做的事情，都是以战略目标为导向，以实现战略达成为目的的。这也是时间管理的根本目的。时间管理工具

4、并不是一个新的管理工具，很多人都知道。我们会从两个维度来看一件事，重要性和紧急性。重要性，是指和最终达成目标之间的关系；紧急性，则指完成时间。而这两个维度可以从四个象限来考量，也就是我们常用的时间管理的四个象限。工具不新，但是在实际的应用中，能够真正做到挥洒自如的人却并不多。为什么要管理这四个象限？我们大多数情况下处理事情都是在第一象限——处理紧急且重要的事情，因为它急，不处理怕耽误事。但是紧急意味着什么？意味着不会有太多时间去思考。不紧急的事情，比如写报告，能自在一些，会去思考很多东西。如果是紧急的话就必须马上处理，就非常有可能忙中出错。时间管理，就是

5、要把紧急且重要的事情变成重要不紧急的事情。怎么才能做到不紧急呢？最重要的就是要有计划。如果你没有计划，可能天天都在处理非常紧急的事情。但是如果做计划了，就可以围绕重要的事情，事先做很多准备和思考的工作。作为公司的一把手，我最不愿意处理的是什么？就是这个事情以前从来没听过，突然说有这么一个事，然后让你马上给结论。我们任何人进入一个新的境况时，在完全没有准备的情况下，就算本事再高，失败的可能性也非常大。就算一次侥幸没出错，天天都是高风险紧急事件，终有一天会出纰漏。中国任何一个优秀的乒乓球运动员都非常有实力去竞争世界冠军，但为什么大家认为最应该拿冠军的人往往出

6、现失误呢？就是因为紧张，在高度紧张的状态下，平时的智力水平、训练水平能够发挥到70%就不容易了。工作也是这样，在非常紧急的情况下所做的决策，往往都是低水平的决策。因此我们对事情的管理，很重要的任务就是要将工作从“重要且紧急”演化为“重要且不紧急”，使得我们有充分的时间去思考、去改善。一个整天愁眉苦脸的人，一定是时间安排的不好、计划性不够的人。什么叫一个人的能力？有的人管理千军万马还能谈笑风生，“举重若轻”；而有的人管三五个人就忙得不可开交，“举轻若重”，这就是能力差异。而导致这个能力差异的根本，就是对时间的管理。“拉条子”是一个很简单但非常有效的方法。按

7、照每一周、每一月，把需要做的事情全部拉出来，然后往四个象限里填空。看一看哪些事情应该做，哪些不应该做；哪些应该做，但不那么重要，时间不够的时候，是否可以牺牲掉。总之，一定要保证留给重要事情足够多的时间。拉条子画象限的目的，除了作为计划外，还要做总结。还要用这张表，当做完一天工作、做完一周事情的时候，回放一下，也许就会发现，我们可能犯了一些错误，有些东西浪费了时间，接下来应该如何改进，重新制定计划或者修订目标。能够在每一天，每一周，每一月，每一季、甚至每一年都能够画出这样的图表来，去看一看我们的重点工作是不是和战略目标相匹配，然后把重要的事情尽可能地提前进

8、行计划安排，就会极大的提高工作效率和效果。如果没有以战略目标为导向的时间管理，所