跨文化管理考验中国企业

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1、跨文化管理考验中国企业“智囊&理实”管理论坛　　本期话题：跨文化管理考验中国企业　　科技智囊杂志社　　北京理实佳讯管理顾问公司　　在企业并购中，最难解决的就是两种甚至多种企业文化的矛盾、冲突问题，这其中有跨国、跨地域企业间的文化差异，也有不同行业、不同所有制的企业之间的文化差异。因此企业并购中的文化融合是非常关键的问题。　　时间：2005年3月3日　　论坛主持：　　北京理实佳讯管理顾问公司董事长王颖　　科技智囊杂志社主编傅强　　场内嘉宾：　　资深管理顾问、高级培训师朱桦　　北京飞机维修工程有限公司总经理兼首席执行官贺利　　网通宽带网络有限责任公司副总裁吴曼

2、　　广州富年电子科技有限公司北京分公司总经理牛安东　　GE医疗运营经理辛海英　　场外嘉宾：　　东风日产乘用车公司副总经理任勇　　感谢对本次论坛的大力支持！　　跨国、跨地域　遭遇合资不合作　　●合资不合作是跨文化管理中最突出的现象。　　●健康的企业文化可以促进企业的成功，凡是成功的企业都有健康的文化，不应该分国界。　　●做企业根本还是利益问题，利益一失衡，文化也会失衡。　　●统一、融合是相对的，我们需要营造一种价值、一种平台，让大家能够在共同的利益驱使下在发展方向上达到一定的平衡，实现共同利益和价值的最大化。　　王颖：今天我们探讨的话题是跨国并购考验跨文化管

3、理，但说明一下，主题词是跨文化管理，而不是跨国并购。在中国经济越来越融入国际的今天，不管是走出去的中国企业，还是走进来的外国企业，跨文化的冲突已经变成一个不得不面对的现实问题。管理既是科学，又是艺术，但归根到底是一种文化现象，任何管理方法的使用，任何企业的经营，都离不开所处的文化环境。我们究竟应该如何正确地面对跨文化冲突，如何妥善地处理跨文化冲突呢？　　贺利：民族文化的巨大冲击在我们的企业中表现得非常突出。1989年中国国际航空公司和德国汉莎航空公司合资成立了北京飞机维修工程有限公司，国航占60%的股份，德国汉莎占40%的股份。文化与管理上的碰撞在合资初期

4、异常激烈。　　计划经济过来的员工没活儿干时就休息，看报纸、喝茶水已经习惯了。德国人说那哪儿成啊，没活儿干就扫地、擦设备，实在没活儿干到飞机场机坪上拔草去。中国员工哪儿接受得了这个，说这不是劳动改造吗，我们又不是犯人。另外语言上的沟通也不行。那个时候公司的发展是非常缓慢的。后来国务院政策研究室一位高级研究员来调研，写了一份调研报告：合资不合作。就是说合资了，但却根本没合作起来。　　企业中两种文化的碰撞应该说是司空见惯的。对一件事情怎么看，中方和德方就有差别。举个小例子，我们修飞机附件的活儿不是很饱满，德籍经理说没活儿要找活儿干。我们专门有一个班组修灭火瓶，飞

5、机上的灭火瓶修完了，就找地面上的灭火瓶修，修完了德籍经理来检查，问：灭火瓶掉漆怎么也不补呀？我们都觉得灭火瓶平时也用不着，都放在不显眼的地方，补什么，也不影响质量。德籍经理说，这就是质量问题，马虎不得，咱们这儿出去的产品都应该跟新的一样。这对大家有震动，后来我们也向全体的中国员工推行这样一种质量文化。　　我们常问我们的企业有没有自己的企业文化。就拿我们这个企业来讲，是国航企业的一个单位，我们的文化当时到底是一种什么文化？后来合资后又是什么文化，是汉莎的文化还是国航的文化，还是合资企业中间的一种什么文化？没有准确的定位，所以导致我们发生了很多危机。　　举个例

6、子，修美国的飞机，美国民航当局要来人检查，给你发执照，有执照才能修美国的飞机。他来了以后查出一些问题，其中最为严重的问题就是维修人员是否严格地按照工卡进行工作，是否严格地按照公司的规定进行签字盖章，如果不按工卡工作，而按照你的经验办事，那是绝对不允许的，是要被吊销执照的。工人没有权力随意更改工作单，否则就是不诚信。　　我就反省我们企业的诚信到底在哪儿。飞机的安全、旅客的生命与我们的工作密不可分。我们的企业是最应该讲诚实、讲信用的。到现在经过坚决的、大规模的整顿，重塑企业文化，提倡诚信这样的价值观，强力执行规章制度，不惜处分、开除那些不诚信的员工，终于将企业

7、推向了国际市场。　　我认为，在全球来讲，健康的企业文化可以促进企业的成功，凡是成功的企业都有健康的文化，而且我认为不应该分国界。　　朱桦：贺总讲到合资不合作，我认为这恰恰是在跨文化管理中最突出的现象。不管是走出去还是引进来，在企业的并购或合作的整合过程中冲突是正常的也是必然的，这是第一个关键。第二个关键是冲突在一定的条件下是可以整合的，但是整合起来的难度很大。任何一种文化，都不是一朝一夕造成的，而是有一个历史传承和发展的过程。要是通过一次并购、一次整合，把这种多年来沉淀的历史文化在一个很短的时间内就消化和融合，不仅难度大而且也不现实。　　所以为什么中外并购

8、史上从资本并购上成功容易，但是从人员的合作、行为模式、思维模式，包