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1、论施工企业项目戊本管理OnProiectCostManagementofConstructⅠonEnterprise□孙如光（杭州市交通工程集团有限公司浙江杭州310007）【摘要】施工企业工程项目的成本管理是施工企业管理的核心,是提高企业经济效益的有效管理手段。具体分析当前工程项目成本管理中存在的常见问题,并就搞好项目成本管理方法和措施进行探讨。为施工企业进行现代项目管理,实现"共赢"的工程目标和企业目标提供一点借鉴。【关键词】施工企业项目成本管理【中图分类号】TU723.3/文献标识码B【文章编号】1004-1001(2010)08-0880-03【作者0介】孙如光
2、(1963-),男,本科,工程师。联系地址:浙江省杭州市保俶路161号（310007）【收稿日期】2010-07-050引言项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容,项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式,也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中,以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象,以项目成本中的可控成本为中心,通过预算管理、合同管理、财务核算等方法,确定目标成本和利润,对成本、费用的发生进行有效控制。工程项目成本控制如何,直接决定
3、了企业的经济效益与职工的经济利益,也关系到企业的生存和发展。因此,本文就工程项目成本管理的问题作点粗浅探讨。1按照责任成本的原则,建立和完善项目目标管理责任制1.1围绕项目管理,建立目标责任考核机制在企业内部管理体制的框架下,结合项目与分包商的特点,制定目标管理责任制,包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度,建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的,形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室,实行生产要素的动态管理。按照职权范围,建立责、权、利挂钩的考核机制,把成本责任落实到分包
4、人、各职能部门、各班组、各岗位上去。做到相互协调、相互监控、责职分明,实行费用纵向控制、横向清算,加强责任成本控制力度,做到奖惩分明,形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。1.2控制成本预算,分解经营目标和可控成本成本预算是预测项目成本和控制支出的依据,也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法,公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算,各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价,然后确定方案科学、报
5、价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制,激发了项目经理的工作积极性与主管能动性,使企业效益做到了最大化。这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效,是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验,是工程项目成败的极为重要的―环。在项目实施过程中,公司只对项目作整体评价与考核,具体的实施必须由项目部将责任指标进行层层分解细化,再落实到各职能科室、分包人、施工班组中去。对指标分解是否合理,责任落实是否到位,是决定项目成本管理成败的关键。2加强项目管理环节的控制,使责任成本落到实处2.1加强项目资金使用环节的
6、成本管理搞好项目资金控制和按规定用途使用资金,是提高项目效益的前提,控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此,在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。2.1.1项目财务管理对于一个施工企业来说,项目财务管理要引起足够的重视,项目经理必须亲自管财务,财务部门要做好对资金使用环节的控制,必须严格财务管理制度,做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理,必须加强对财务本身的管理,以确保项目资金的安全,提高资金使用率,降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目,由于财务人员是老板选派的,因一时疏忽,在工程完工后没有及时结算封
7、账,致使财务失控,有关人员做了假账,造成了项目部资金的巨大损失。2.1.2加强合同管理项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位,但是就经济活动的商业层面来说,其实质也是对等的合同与协议关系,尤其是挂靠与分包的专业队伍,具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性,这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质,制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同,明确规定双方的权利、义务与责任,用来约束施工活动行为,使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时,还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管
