公司 人才梯队建设草案

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1、北京##有限公司人才梯队建设草案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者2、针对高层梯队人才（在职中层人员）3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人

2、才的持续性。3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定、公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐其它部门任用。5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式6/61、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、后备人才梯队建设程序1、梯队人员选拔标准：l专业、敬业、效率l学习、开拓、奉献、

3、品质l智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名，提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：l基本资格条件筛选【人力资源部组织】l职业性向测试：MBTI性格测试l能力潜质考核：无领导小组讨论、公文筐测试，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评。3）【复选】高层领导面谈4）【结果】批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工大区经理名额（上限）l1

4、0人（含）以下的部门：1名l10人以上的部门：2名2名资格条件l大专毕业4年（含）以上l本科毕业2年（含）以上公司中层岗位工作2年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之6/6晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利

5、用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。（二）实施方式1、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择《培训总结表》、运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。●●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。●●个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学

6、习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。●●书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升●●●高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话●●行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。●●6/6见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各

7、类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训；（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业

8、务能力短板+管理实务操作（销售管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思