核心骨干及梯队人员培养方案

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1、09年上半年度xxx核心骨干及梯队人员培养方案（草案）一.目的：为激励和促进分部核心骨干及梯队人员的成长,拓展个人发展空间，充实干部储备,以实现公司持续稳定发展，现根据总部、大区相关指示精神，结合部分实际情况，特制定本方案。二.适用范围：分部所有核心骨干及梯队人员。三.组织体系：1.核心骨干及梯队人员培养是各级干部的重要职责，分部总经理、总监、各部门/门店的经理是核心骨干及梯队人员培养的第一责任人，负责营造良好的后备梯队人员培养氛围；2.分部职能部门和门店作为核心骨干及梯队人员培养的基地，负责核心骨干及梯队人员

2、培养计划的具体实施；3.人力资源部作为分部核心骨干及梯队人员培养的组织协调部门，负责分部核心骨干及梯队人员的培养规划、培养计划的统筹安排，及培养的组织与跟进工作；4.辅导员（核心骨干及梯队人员直接上级或部门资深且敬业人员）是核心骨干及梯队人员的导师、教练和榜样，须以较强的业务能力、良好的职业素质在日常去帮助、影响核心骨干及梯队人员，并按公司要求定期对其业务能力、职业素质进行考核。四.09年上半年度分部核心骨干的培养、考核及使用：1.职能部门经理级（含副经理、代理经理、部门负责人）：1.1培养计划：1.1.1“2

3、+1”培训学习：─读一本书、进行一项行为改进：组织核心骨干在第一季度学习《CEO思考法》一书，在4月5日前提报行为改进计划，字数不得少于2000字，稿件内容要结合公司经营管理及本岗位的实际情况。对不报或延期未报及不符合要求者，提报公司相关领导对其进行批评，被批评一次扣考核总分的5%分值；─报一份工作建议/意见书：根据日常对核心骨干的培养和指导，要求核心骨干针对日常工作中发现的问题，有高度、全面性的提出对公司经营发展或部门/门店经营能力增强等方面的工作建议或意见，在4月5日前提报，字数不得少于500字，对完成情况

4、良好的个人将提报公司相关领导对其进行酌情奖励。对不报或延期未报及不符合要求者，提报公司相关领导对其进行批评，被批评一次扣考核总分的5%分值。1.1.2在岗指导：选拔并下发辅导员名单（名单见附表1），各层级辅导员从1月份起，要通过布置工作、检查工作、指导工作，帮助所属部门的核心骨干有针对性的改进与提高，3辅导员必须让核心骨干人员参与部门重要会议、部门预算编制，计划执行，方案、制度、流程的修改、讨论与制定等重要管理工作。1.1.1在职培训：公司将按培训规划日常对核心骨干进行统一培训，同时，辅导员必须根据已经提报公司

5、的核心骨干培训课程（见附表2）对所属核心骨干进行日常培训，培训可以采取单独讲解、统一培训、在岗辅导等各类方式进行。1.1考核方案：1.2.1辅导员对核心骨干的考核（占总成绩的50%）─每月10日前，各层级辅导员须根据实际情况，提报人资部对所属核心骨干上月的考核结果（注：上报格式见附件3）；─对核心骨干的考核采取按月考核，按季评比的方式进行。每季度中连续2个月考核分值均低于85分或季度加权平均分值低于80分者，将提报取消核心骨干的资格；─为加强辅导员的指导力度与责任心，人资部每月10号前组织辅导员的直接上级对辅导

6、员尽职情况进行考评，若季度内核心骨干人员考核不合格，或对核心骨干辅导不到位，将提报公司对辅导员进行批评（注：考核方式见附表4）。1.2.2360度评估（占总成绩的20%）：每季度开始当月的10日前，人资部组织对核心骨干上一季度的日常表现进行360度评估。1.2.3部门在分部的考核排名（占总成绩的30%）：─每季度开始当月10日前，管理部向人资部提供各部门每月度的分部考核排名分值，人资部根据职能部门上一季度每月分部考核排名分值，以及各门店上一季度考核排名分值，通过比例折算，得出职能部门经理级及门店店长级核心骨干上

7、一季度本项考核的实际得分。─仅对职能部门经理与门店店长级核心骨干进行本项考核，其他层级的核心骨干不考核本项，仅考核“辅导员的考核（占比65%）”及“360度考核（占比35%）”两项。1.2核心骨干的使用：─当管理岗位空缺需要内部招聘时，核心骨干可直接参加并进入竞聘的面试环节；─当相关重要岗位空缺需要内部调配时，首先考虑核心骨干。1.其他层级核心骨干的培养、考核、使用：2.1培养：其他层级核心骨干的培养方式与流程，与职能部门经理级的培养方式与流程雷同；职能部门主管与门店副店长级核心骨干指定学习的书籍为《改变人生》

8、，门店店长级核心骨干指定学习的书籍为《CEO思考法》，职能部门普通员工与门店主任级核心骨干指定学习的书籍为《世界上最神奇的24堂课》，门店普通员工级核心骨干指定学习的书籍为《全力以赴－让进取战胜迷茫》；2.2考核：2.2.1其他层级核心骨干的培养方式与流程，与职能部门经理级的培养方式与流程雷同；32.2.1辅导员的考核中，因为门店个别职能人员及二级分部职能人员的岗位性质不同，所以考核分