基于胜任力的q银行经理培训体系设计

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1、基于胜任力的Q银行经理培训体系设计3．1Q行概况3。1．1发展概况第3章Q行培训体系现状中国工商银行作为国内银行业的龙头老大，成立于1983年，先后经历了国家专业银行时期和国有商业银行时期，并于2006年在上海、香港两地同步上市。工行以“工于至诚、行以致远”的价值观和“建设国际一流现代金融企业”的愿景，始终坚守“您身边的银行，可信赖的银行"的服务宗旨，经过长达32年的发展至今，已坐拥17122个境内机构、338个境外机构、2007个代理行和多种互联网金融分销渠道，因渠道、资金、业务品种和服务的强大实力，多次被冠以“全球最佳银行"、“全球最大企业”、“全球最盈利银行"等称号。Q行作为工商银

2、行一家城市行，深深根植于当地经济社会发展，认真贯彻“转方式、调结构"的战略部署，积极开展经营转型，努力打造新的利润增长点，实施“一大一小”的信贷结构调整，体制机制不断完善，大力开展网点竞争力提升工作，实现了自身经营结构持续优化和服务能力的持续提升，存贷款规模始终名列同地区、同行业的前三位，目前已发展成为当地银行业的旗舰和领军者，努力实现集团公司“建立最优秀、最盈利、最受尊重的国际一流现代金融企业”的愿景，并提出打造“客户基础最优、经营结构最佳、盈利能力最强、客户和员工满意度最高的精品分行”的战略决策。3．1．2机构和人员概况截至2015年末，Q行共有从业人员3667人，19家一级支行，2

3、1个专业部门，5个直属机构(含1个金融培训学校)，124家营业网点。从业人员平均年龄为34．2岁，本科以上学历人员占60％。其中，管理人员559人，网点负责人267人18。Q行管理人员主要呈现以下特点：(1)管理人员久经沙场、经验丰富。如表3一l所示。3．2Q行网点负责人概况基层网点是商业银行最基层的组织、主体和客户服务的基本载体。题目中所指的Q行经理即指Q行网点负责人，也是本文的研究对象。网点负责人作为Q行最基层的管理人员，兼有管理和被管理的角色，既要带领支行所有员工为客户提供服务，又要接受上级行的领导，完成上级行制定的经营目标，达到上级行要求的管理水平，网点负责人是否优秀决定着其领导

4、的网点是否优秀。因此，银行网点负责人有着特定的岗位职责、岗位价值和职业操守。Q行对于网点负责人的选拔和聘用有着严格的要求和界定。Q行网点负责人的来源渠道有两种：在员工考取网点负责人任职资格的前提下，一种是民主推荐或公开竞聘等形式提拔为岗位负责人，另一种是干部交流平级调动的形式调动至网点负责人。网点负责人岗位被Q行视为关键岗位，为实现风险控制，网点负责人要求每三年之内完成关键岗位轮岗换岗，所以该岗位存在较大的轮换频率。截至2015年12月31日，按照业务权限和网点规模划分，Q行共有一级支行营业部19家、二级支行64家，分理处19家，储蓄所22家。自2012年以来，新成立的营业网点数量为11

5、家，均为二级支行。本文所研究的对象具体指Q行124家营业网点合计267名负责人。2015年，为加强网点负责人后备人才储备，建立素质优良、数量充足、结构合理的后备人才库，为网点负责人队伍建设提供人才支持，根据Q行网点竞争力提升工作要求，通过公开竟聘、层层推荐和集中选拔，共选拔出139名网点负责人后备人才，并成立并将其纳入网点负责人后备人才库。由于研究的可行性和对于政策建议的适用性，本文暂不把后备人才纳入研究对象。3．3Q行网点负责人培训体系现状自成立二十多年来，Q行教育培训体系主动适应改革发展的要求，工作思路、方法和模式不断改进和完善，逐步建立绩效为导向、以岗位类别和岗位序列为基础的覆盖全

6、岗位的全员培训体系。由以下五部分构成，如表3—3所示。四是课程体系进一步扩充。Q行根据员工岗位胜任能力要求，拥有了包括书面教材、电子教材以及网络课件等多种载体形式的岗位培训课程体系。以讲授内容分类有：基础类课程、专业类课程、拓展类课程；以岗位类别分类有管理人员培训、专业人员培训、业务人员培训等类别。3．4培训现状调查问卷本文研究的是Q行网点负责人，为了使现状调查更有针对性，本研究在对Q行培训体系现状分析的基础上，咨询分、支行部分管理者和员工，并创新了问卷设计(详见附录1)，于2016年1月份对部分网点负责人进行了网络专题问卷调研活动，获得了一手培训问题分析和需求资料。问卷填写时间为201

7、6年1月4日一1月18日。通过Q行内部网站发放了267份，有效收回191份，占比71．54％。该调查问卷中结合客观与主观题目，了解他们对现行网点负责人培训效果的意见，管理课程、专业课程的培训需求与期望等，调查结果通过说明附表格形式予以体现(培训需求调查分析部分详见后文5．1．3)。3．4．1基本信息分析1．调研样本年龄结构网点负责人的年龄基本平均分配在35周岁以内、40周岁以上45周岁以下、45周岁以上50周岁以下三个层次，占比分别