李宁体育用品有限公司存货管理

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1、李宁体育用品有限公司存货管理第3章李宁公司存货管理分析3.1公司简介李宁体育用品有限公司由体操王子李宁创建于1990年。1989年李宁退役之后谢绝了国家队的挽留和广西体委的邀请，毅然投身商海加盟了广东健力宝集团，开创了运动员退役之后下海经商的先河。不久之后，李宁怀着能够让中国的运动员穿着自己国家的运动服站在国际赛场上的美好理想，开始创办李宁牌体育用品。1989年，李宁建立了中国第一家服装和鞋产品设计中心，正式注册李宁牌商标。1990年，公司在广东三水起步，从事运动服装的生产经营活动。1991年，李宁开始全面经营运动

2、服装和运动鞋。2002年，确立品牌定位：李宁，一切皆有可能。2004年，公司在香港上市，业绩一路攀升，在中国体育行业保持六年持续增长，2009年的销售额超过了阿迪达斯。2010年，李宁品牌重塑，确定了新的标志和口号：90后，让改变发生。李宁长期致力于体育事业的发展，曾与多项国际顶级赛事以及多位国际知名运动员合作，并从1992年巴塞罗那奥运会开始一路伴随中国奥运军团，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史，与中国体操队保持长期的战略合作关系。李宁经过二十多年的努力，公司不断发展壮大，发展到运动服装、运动鞋、

3、运动配件等多系列产品并驾齐驱的态势。李宁公司已经成为中国领先的运动品牌公司，拥有中国最大的体育用品分销网络，李宁牌已经成了中国体育用品的第一品牌。1991年，公司率先在全国建立特许专卖营销体系，1997年，在全国建立自营分销体系。李宁公司的销售网络遍布全国各地，同时不断扩展的国际网络也已经遍布23个国家和地区。公司采取多品牌业务的发展策略，除了李宁这个核心品牌之外，还有乐途、艾高、心动三大品牌。另外公司还控股上海红双喜，全资收购了凯胜体育。李宁不仅是一家体育用品制造公司，更是健康生活方式的传播者。从成立之初就为推动

4、中国的体育事业而努力，让运动改变人们的生活。3.2公司近几年发展情况2008年北京奥运会之前，李宁虽然在国内体育品牌中占领先位置，但是与国外高端品牌相比仍有很大的差距。本土新兴的体育品牌如雨后春笋般出现，它们的门店数量不断增加，并相继在香港上市，对李宁造成了巨大的挑战。奥运会之后，整个体育品牌行业开始疯狂扩张，李宁也是如此。??2009年，李宁开始全面国际化战略，收购凯胜体育有限公司的全部股份，并正式进军羽毛球领域，在香港和新加坡开设李宁羽毛球产品专卖店。正式成为中国国家羽毛球队赞助商。同年在内地的营业额超越了阿迪

5、达斯。?2010年，整个行业增长出现停滞，爆发库存危机，李宁的股价市值跌去45亿元。此后宣布进行品牌重塑，更换新标志，新口号为：90后，让改变发生。推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段，开始了李宁新的网上形象。提出到2013年为国际化准备阶段，2013到2018年为全面国际化阶段。?2011年，公司开始出现危机，存货高达11.33亿元，高管离职、股价下跌、库存积压、盈利能力下降。为提升渠道分销商效率，整合低效率分销商，其总量从90家减到57家。?2012年，其销售收入开始低于同行业其他品牌。公司宣布张志勇辞任公

6、司行政总裁并不再担任董事会执行委员会委员，聘为董事会执行委员会首席顾问。公司业务由李宁和执行董事兼执行副主席金珍君暂时接管。与BCA签约，成为其未来五个赛季的装备赞助商，赞助金额平均每个赛季为四亿元人民币。另外与NBA著名球星韦德正式签约。同年出现上市以来首年亏损情况，巨亏19.79亿元，7月份宣布实行转型计划，开展史无前例的大规模的渠道复兴计划，从批发模式转向快速零售模式。?2013年，存货居高不下，净利润仍是亏损状态。????2014年，其半年报的存货就超过了2013年的全年量，全年存货突增到12.89亿，结束

7、了与国家体操队长达23年的战略合作关系。净利润亏损7.81亿元。在深度改革三年之后仍然没有解决其库存问题。公司连续三年都处于亏损状态。?3.3公司供应链分析3.3.1供应链结构李宁公司的管理模式为“批发+特许经营”，如图3-1所示：?其供应链结构是传统的“推式供应链”结构，即由供应商、生产商、零售商、顾客组成。通过服装生产企业给供应商下订单来完成产品的生产，是以订单为导向的。最后由服装分销商卖到顾客手中。供应链中的信息不对称也会带来牛鞭效应，市场需求的微小变化都会使企业的产量带来巨大的变动。这种运营模式会把市场的需

8、求预测给放大化，造成预测失误。对市场需求的错误判断、错误预测，信息传递的失误，都会造成企业盲目生产，过于乐观，无法满足消费者的需求，无法真正的适应市场的变化。企业形成高库存也是必然。?3.3.2生产销售环节分析李宁公司近几年的存货周转天数如表3-1所示：????从上表可以看出，李宁公司的存货周转天数从2011年开始逐年上升，到2014年居然高达108天。李宁