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时间:2018-08-05
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1、人力资源管理专业论今天的中国,阳光灿烂,前景无限。加入WTO,成功申奥,挺进世界杯……,所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心,中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进,追求卓越,也正是我们的目标。然而,回顾过去,注视现状,思索未来,可以预言,人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务,就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系,建立起以识人为基础的工作分析系统,以选人为基础的招聘与选拔系统,以用人为基础的配置与使用系统,以育人为基础的培训与开发系统和以留人为
2、基础的考核与薪酬系统。第一部分人力资源管理常见问题一、用人观:1、老板对人力资源管理认识不足,还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来,没有重用人才、重视人才,“钱是我的,我说了算”的观念仍然存在,对人的评判依个人的喜好来判定,导致人员流失率居高不下。2、做与说背道而驰,“就这么多钱,爱干就干,不干走人”,把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易,不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。二、招聘与选拔1、缺乏针对性,采取何种招聘方式,参加什么样的招聘会,没有一个规划,一方面招聘成本高,另一方面应聘基层岗位人员多,而技术人
3、员和高级管理人员少,找不到想找的人。2、招聘具体标准不清,比如要有活力、有创造性;或者干脆老板说好就是好,老板说不行就不行。3、歧视论:违反劳动法规定,限定性别、年龄、户口等。4、片面性:非外企人员不要(其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点)、重智商轻情商、重能力轻品德等。5、脱离现实,不考虑人力资源市场的实际情况,抱有不切实际的奢望,寻找不存在的人才。6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。7、招聘不专业,不能有效识别人才,导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。如:传统
4、面试误区(1)事实发现者:仅将提问局限于具体事实信息,无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。(2)理论家:询问做事的信念和价值观,“你为什么--”,“你认为应该怎样”,只得到事后合理化解释而非实际行为。(3)治疗师:问一些情感、态度和动机的问题,如请告诉我,你觉得,解释往往是主观的,不能说明实际干了什么和能干什么。(4)推销员:“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。43(5)算命先生:询问在未来情况下会做什么,如果--你会--,被面试者常会说一些希
5、望听到的东西。8、无人力资源规划,没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划,都是等到用人时再去找人,要么成本太高,要么不适合岗位要求。三、绩效管理1、形式主义:年终忙得不亦乐乎,评估后又回到现实中,一切照旧。2、等价于绩效评估,忽视了绩效管理的过程。3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事,没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。4、绩效标准不是在开始工作预先制定,而是在评估后才确定,导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向,不知道自己的工作该做到什么
6、程度。如起草文件的要求(格式、用词、字数等)。5、业绩标准不清晰,如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估,中间的过程是员工自己工作的过程,缺乏沟通、关注和认可。7、认为花费时间做记录是一种浪费。四、培训1、不做培训需求调查,培训内容不合适,为培训而培训。2、忽视第一类培训需求(与组织目标、组织发展相关的培训需求,另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求)。3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定,缺乏深层次开发(
7、培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为)。4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。第二部分专业知识人力资源规划根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为:确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。一方面满足变化的组织对人力资源的需求,另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。一、人力资源计划过程:1、分析
8、问题:长期战略计划(宗旨、环境、目标、战略)--->企业需求(对HRP要求);外部因素432、预测需求:中长期经营计划(计划方案、开发新项目所需的资源组织策略)--->雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的3、年度计划(目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控
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