对于问题猴子的处理

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1、第3讲主管的角色定位（二） 【本讲重点】1.管理的层次和技能(二)2.主管的常见病症3.管理的两难现象 管理的层次和技能(二) “问题猴子”的管理 1.“问题猴子”的涵义“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。 2.对“问题猴子”的管理对于“问题猴子”的管理，应当做到：判别“问题猴子”属于谁通常在评判“问题猴子”属于谁时，实

2、际上就是涉及到了授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部

3、分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到

4、我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。” 【自检】请您回答以下问题。1．请您认真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些

5、“问题猴子”？@_______________________________________________________________________________________________________________________第二，以后面临这些“问题猴子”时，您应当如何处理？@_________________________________________________________________________________________________________

6、______________2．请您根据以下情景回答问题：员工甲说：领导，您看这件事情……，应该怎样处理？经理乙说：那你说该怎么办呢？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1 管理的技能管理者需要掌握的主

7、要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。 1.专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。 2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。 3.人际技能即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理

8、的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：图2-3　管理技能示意图 思　考1．三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2．做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训