豆丁 安装队对标管理实施方

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1、全鑫安装分公司对标管理实施方案第一章安装分公司对标管理实施方案第二章企业文化对标第三章安全质量标准化对标管理第四章班组管理对标第五章项目经理岗位对标管理第六章班长岗位对标第七章职工岗位对标第八章生产经营管理对标第九章材料管理对标23第一章全鑫安装分公司对标管理实施方案一、对标管理的内涵“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与

2、不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。二、实施对标管理的意义对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的立标-对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加

3、强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我分公司整体管理运行质量。三、加强领导，建立机构为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。组长：沈永刚副组长：姜治强、郭海英、李继奇、郑永新成员：陈显兵、伏霞、马秀莲、王守君、黄耆、刘振全、张君诚23领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作在班组和个人的开展，查找存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。为确保对标管理工作顺利开展，成立全鑫安装公司对标管理办公室，

4、负责对标管理日常工作。办公室设在全鑫安装分公司办公室。对标管理办公室职责：负责对标管理的日常推进考核工作。组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导项目部、班组和个人开展对标工作；组织开展对标管理总结分析；制定对标管理改进和完善，并及时寻找锁定新的标杆。四、对标管理的工作原则全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、生产任务、设备管理、材料消耗及成本控制与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现项目部、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全分公司，实现我分公司系统管理水平和经营业绩的提高。循序渐进原

5、则。在对标管理工作中各项目部、班组和个人要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。五、实施对标管理的方法和步骤23开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕立标、对标、达标、创标四个阶段七大步开展对标工作。第一阶段：立标时间安排：2014年12月2

6、5日—2015年3月1日第一步：自我分析主要任务：对标管理办公室要对本分公司情况进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对安全管理、生产任务、工程质量、设备管理、材料消耗及成本控制等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。第二步：寻找标杆主要任务：寻找与分公司内部资源和管理能力相近、发展阶段与分公司相近或略微领先的优秀单位作为对标对象，并根据分公司的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。第二阶段：对标第三步对照分析：主要任务把寻求到的标杆楷模，与本分公司进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造

7、优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。第三阶段：达标时间安排：2015年6月1日—2015年8月1日第四步：制订措施主要任务：各项目部根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，对标管理领导小组要提出整改计划并制定具体措施。23第五步：积极实施主要任务：各项目部在根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。第四阶段：创标时间安排：2015年8月1日—2015年10月1日第六步：评价与提高由于对标管

8、理的目标是不断发展变化的，因此实施对标