青岛啤酒人力资源管理

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1、青岛啤酒人力资源管理1903年8月15日，由英德商人创办的“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”成立；并完全按照《德意志啤酒酿造法》生产黄啤酒和黑啤酒。　　1916年，日商购买日耳曼啤酒公司青岛股份公司，易名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。　　1945年，国民政府接管大日本麦酒株式会社青岛工场，易名为“青岛啤酒厂”。之后，青岛啤酒开始畅销新加坡等东南亚地区，还在华侨中获得“国货精品、民族瑰宝”的口碑。　　1949年，中国人民解放军接管青岛啤酒厂。　　1978年，中美建立大使级外交关系，青岛啤酒首次出口到美国市场，三年后销量猛增到80万箱

2、。　　1993年，“青岛啤酒股份有限公司”成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。　　1998年，青岛啤酒确定“大名牌战略”，在随后的三年里购并了40余家企业，掀起了国内啤酒行业并购整合潮流。　　2002年，青岛啤酒与美国Anheuser-Busch公司（简称“AB公司”，世界上最大的啤酒生产商和经营商，百威啤酒是其主要产品之一）签订了《战略性投资协议》，AB公司成为青岛啤酒第二大股东。　　2003年8月15日，青岛啤酒迎来了自己的百年华诞，并建造了国内第一家啤酒博物馆。　　

3、2005年8月11日，青岛啤酒成为“北京2008奥运会”国内啤酒赞助商。同年，青岛啤酒产销量超过400万千升，品牌价值达199.91亿元人民币，成为世界第八大啤酒公司。 　　百年青啤，百年沧桑。在过去的103年，无论是在德国人、日本人和国民政府主管的岁月里，还是计划经济时代以及现在，青岛啤酒都一如既往地保持着优秀的品质，并获得了无数的荣誉：德国慕尼黑啤酒博览会获金牌奖（1906）、全国评酒会金奖（1963）、美国密西西比国际酒会质量金奖（1987）、比利时布鲁塞尔国际评酒大赛金奖（1991）、第23届国际金星奖——“杰出公司形象和

4、质量金奖”（1997）、全国质量管理奖（2002）。同时，青岛啤酒公司也得到了社会各界的认可，2003-2005年连续三次获评为“中国最受尊敬企业”。 　　 从人事管理到人力资源管理 　　在2001年12月21日的青岛啤酒年会上，履新半年的总经理金志国做了《整合创新，再创辉煌》的工作报告。他指出，青岛啤酒的战略重点将从“做大做强”转为“做强做大”，公司必须尽快完成从“粗放化管理”到“精细化管理”的转变；其中，包括人事管理向人力资源管理的转变。　　角色转变：从权力部门到服务部门　　2002年8月21日，青岛啤酒召开了“组织整合暨竞争

5、上岗动员大会”，这标志着青岛啤酒的管理架构已变革为“总部-事业部-子公司”三层管理架构：总部是战略发展和资源配置中心，事业部是区域管理和利润实现中心（2005年再次组织变革，转型为区域营销公司），各子公司则是质量和成本控制中心。　　作为2002年组织整合的重要组成部分，青岛啤酒对总部职能管理部门进行了“手术”。在整合其他职能部门的同时，专门增设了人力资源管理总部，并推选在青岛啤酒有着27年工作经历的总裁助理姜宏女士兼任部长；在青啤人看来，姜宏是推动青岛啤酒人力资源管理系统重建的最佳人选，她是多次变革的推动者和策划者，比如1997年

6、她在啤酒二厂任厂长期间探讨和建立了国内企业界闻名的“青岛啤酒管理模式”以及人事管理模式。　　青岛啤酒原有的人事管理一直忙于“调兵遣将”，带有浓厚的计划经济色彩，缺乏科学有效的用人机制和激励机制。这样，人力资源总部首先就要完成从权力部门到服务部门的观念转变。秉承“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”的公司使命，人力资源总部确定了自己的工作使命——创造员工实现价值的环境、以机制激活人力资源、为公司持续发展提供人才支持。　　采访中，姜宏这样说：“人力资源管理部门的使命是与公司的使命紧密联系在一起的。公司给消费者创造快乐，

7、我们给员工创造快乐，通过科学合理的人力资源工作引爆员工的激情。”　　人力资源管理四大基础建设　　为了在尽可能短的时间里搭建起人力资源管理的基础框架，人力资源管理总部将2003年定为“HR基础年”，并从管理架构、制度流程、队伍建设和e-HR四个方面进行了有效建设。　　首先，配合公司组织机构的变革，建立了“横向立法、纵向执行”的总部、区域营销公司和子公司三级人力资源管理体系。人力资源总部的角色定位是“关注外部人才市场和机制创新”，负责集团人力资源战略以及政策、机制、流程和制度的制定与管理，对区域和子公司的人力资源工作提供指导、支持和监

8、督；区域和子公司人力资源部门的定位是“关注内部人才培养和机制运行”，成为区域和子公司有效的业务伙伴。　　第二，制定与完善人力资源管理制度和流程。人力资源总部从建章立制入手，以制度建设、规范流程为基础，完善选人、用人、育人、留人机制，为人力资源管理工