授权管理十大案例

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1、授权管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了授权管理十大案例：一、谈管理者授权某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历，29岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，

2、工作尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。这位主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。从以上案例中，可以看出一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤

3、其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国，至少有80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。二、没有自由的信息，就没有授权管理在AES公司的业务发展部经理是一名叫做FloraZhou的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标——该项目涉及到向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合同期为20年。和Flo

4、ra一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达70%，Flora就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况——其中有很多错综复杂的技术问题。他给Flora发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。几天后，Flora正式投标，他的价

5、格是最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2％。从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗？没有。但莎拉和公司里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向Flora提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助Flora做决定，将自己所知道的一切都与他分享。而这种自由信息的建立和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。以为一旦接受了授权，每个人（团队）就要各司其职，很容易各产生自为政或者闭门造车的情况，这样做的结果是容易造成决策的失误，授权失败。三、掌握20％的策略，授权80％的细节38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在I

6、BM软件业务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。「向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙?」因为贡献60％的业务，而变成被「盯」的20％主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。「怎么挤牙膏最省力?」陈之逵自问自答，

7、「当然是从前面啊!」他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：「原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶!」很快地，就会有愈来愈多人加入。陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫「小leader」。惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader，业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80％的时间，都

8、放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举