餐饮业品牌管理案例分析

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1、餐饮业品牌管理案例分析　我们的愿景是希望为中国人打造最合适的品牌，使得各个领域都是最好的。我们进入中国二十年来，我们所认真做的就是了解消费者的需求，不断地打造自己的能力，能够跟着消费者的需求调整自己的做法。然后非常勇敢地去创新，去不断地挑战自己，改造现有的商业经营模式，不断地提升自己的能力，让消费者满意。我觉得，这几年，我们的思路越来越清楚。　　必胜客与肯德基　　2月8日，必胜客第600家店在三亚落户，必胜客之所以保证高速度的单店营业额增长，最关键的是找到了适合中国市场的商业模式。　　历史上必胜客是以pizza为基础，消费者是冲着pizza去的，我们在这个基础上逐步推广其他

2、产品，比如把西餐的炒饭等也慢慢地扩充进来。但是最终在品牌推进的过程中，我们注意到消费者对菜单的熟悉程度越来越高，要求也越来越多样。所以，在这种情况下，我们决定采用行业里没有做过的方式，推出每年两次更换菜单，每次新品率在25%以上。而且，我们更新的品项不是很简单的门面式的东西，的确是让人有惊艳感的东西。一年两次的新菜单，已经给了消费者一个期待。正好我们也赶上中国经济发展的大好形势，必胜客也跨出了一、二线城市，进入三、四、五线城市。必胜客与肯德基最大的不同，首先是市场定位不一样，一个是快餐，一个是休闲餐饮，服务对象和服务方式不一样，带位的方式不一样，产品不一样，速度和方法不一样

3、，管理也不一样。　　肯德基进去是直接到柜台去，没有带位和坐下来服务的，客人点完以后，东西很快上来了，吃完就走，一个人也方便，很多人也可以。必胜客则不一样，基本上一个人去也有，但是比较少，无外乎是两三个人或者更多人，当然在里面希望不单是吃个饭，更倾向于在里面享受轻松的环境，大家坐下来，可以聊聊天，也可以休息，食物可以没那么快，食物要放在盘子里，刀叉要放好，最好再倒杯酒，这是形式最大的不同。至于食物的内涵，正因为对速度的要求不一样，食物的种类也不能完全一样，如果比萨要是能当场拿出来，那就不是特别为你去现点现做的，所需要的时间不一样，这就意味着它的解决方法就不一样。　　两个品牌在

4、很多方面是共享资源的，最简单最明显的是开发。比如说，大家到一个城市，肯德基先去了，累积了很多对这些城市的了解，等到必胜客进去的时候，不需要从头开始。我们已经积累了，比如和开发商的关系，和政府的关系等等的资源。另外，在谈判物业等都有很大的优势，租金也会比其他品牌相对便宜。也有很多时候，大型的商业物业希望能一次引进两三个品牌，百胜的优势就更明显了，能够几个品牌一次和业主做谈判，都有很大的优势。　　不能共享的地方主要在餐厅的运营方面，两个品牌的定位不一样，所有它的各种规章等就不一样。　　必胜客的对外加盟目前还没有时间表，这个与肯德基有加盟是有区别的。肯德基95%以上都是自己的，对

5、于加盟肯德基，我们严格要求加盟商的素质，要求很好的服务，达到我们的要求才能成为加盟商。我们每年还是有新的加盟进来，只是肯德基发展太快了，就算有新的加盟商进来，加盟的餐厅的比例看起来也不明显。现在肯德基的发展，不是越快越好，加盟对我来说，不是非要做不可的。对于加盟的方式，我们比较淡定。必胜客一直没有加盟，如果机会到了，肯定也会有开始，现在还没有到合适的时机。　　洋快餐与本土化　　对于洋品牌和本土化的问题，我认为，不是寻找二者的平衡，而是二者要均衡发展。其实，我们做消费的品牌，最重要的是满足消费者的需求，在我来看，没有刻意要把这个品牌中国化，没有刻意把这个品牌西方化。我认为一条

6、，根据消费者的需求，是要怎么做才能让消费者更买账，如果消费者最喜欢，我们就用这个方法。　　所以，大家说肯德基推出一些中式化的产品，实际上，不是肯德基中式化，是消费者的一些需求在我们看来非中式化不好解决。比如早餐，西式的还可以，但是大家总觉得没有来碗粥，吃个油条舒服，如果跟消费者说喝杯咖啡，吃个汉堡和粥一样好，和油条一样好，老百姓肯定不买账。如果消费者需要我这样，那么我就要做，但是不能随便做，因为一个外国品牌去做粥、做油条，我们凭什么？我们就得做比人家好的。我的观点就是能不能做出一些东西让消费者真正觉得说，你做得比我好，那我服气，我就会拿来吃。比如说这个粥，我们用很好的设备和

7、技术，下很大的决心引进到中国来，把粥做好。油条也不是一般的油条，我们推出的是自主研发，结合我们的技术。我们的饭也是如此，为了推出我们的饭，我们研究了中国的各种大米和配料，如何利用各种技术把饭做好。　　未来每个品牌都有自己的定位，如果品牌是中式的，我们会把中式做得很好，可这其中可以参考一些西方的比较好的做法，让中式做得更好，比如做豆浆和油条就是参考西式的做法，这个对于中式的饮食是很重要的一个过程，但现在做得还不是太好。比如发展东方既白，中国的整个供应链完全没有照着连锁的要求去做，在这种情况下发展连锁，还有很多难题要攻