2012年关系总复习资料(财大)

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1、第一部分《采购与供应关系管理》重要知识点与考核要求第一章一、卖方与买方关系谱1、九种关系及其次序战术关系：对立关系--松散型关系--交易关系--较紧密战术关系--单一供应源关系战略关系：外包关系--战略联盟关系--伙伴型关系--共同命运关系2、关系的特点、联系关系类型或风格类型定义对立关系即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。松散型关系即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，（对于买

2、方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。交易关系交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。更紧密的战术关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。单一供应源关系即采购组织与某供应商针对某范围的特

3、定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常动作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面

4、对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正在面对一个联盟。伙伴型关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展、提高竞争地位、加快革新、市场扩张、利润增长许多组织都“谈及”伙伴关系，但是实现伙伴关系比定义这样的关系要难得多。共同命运关系是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，

5、或者供应商协会的成员，所有这些组织将共同投资，共同成功或成败。考前重要提示:关系的定义与相互的区别,关系区分并不是特别严格二、供应定位模型（P15-18）----关系定位的基础（重点）1、每个象限的名称、含义、特点。基本掌握具体产品的定位供应定位（Supplypositioning）是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。在组织的采购需求中了解并能够应用这个模型，对于理解组织在管理和开发采购与供应关

6、系中的需求具有根本意义。在供应定位模型的第一阶段，采购的每种产品和服务的供应形势根据两个参数的变化被标在图中（图1—5）。风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现。组织的相对成本在x轴上体现。x轴是组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。将物品标示在图上，即可得出模型的四个象限。根据它们各自在两个轴上所处的位置，就可以确定其所在的象限。各象限分析：⑴战略关键（strategicCritical）此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，

7、它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。可获得性受很多因素的制约，比如有限供应源、较长的前置期、技术复杂性等。单个部件的价值高，那么意味着该代表组织的产品、工作、物料和服务方面的总开支可能很高。管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。从品项数目的角度来看，这个象限是最小的，而从花费多少的角度来看却是最大的。此象限的主要目的是检查（我们正尽自己所能做到最好）

8、和探求（做得更好）。⑴战略安全（strategicsecurity）低成本产品的根本特点就是，这些产品很有可能使“工作停滞”,无论这些工作是组织的什么“工作”或核心活动。这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。这类物品本身的价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。因此，这个象限的主旨是确保