组织结构设计控制程序(全新)

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1、1、目的和宗旨组织结构设计控制程序（最全新）为保证企业任务、流程、权利、责任的有效组合，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，达到企业人力资源有效利用的最佳效果，保持企业正常运营，特制定本控制程序。2、适用范围公司所有部门。3、管理职责3.1总经理负责规划公司发展战略目标及各项具体目标，核准公司、部门组织结构、各项规章制度、程序文件。3.2经营管理层负责部门工作分析，编制工作流程和部门结构，进行岗位优化配置，制订部门管理制度。3.3人力资源部负责本程序的制订，并督导执行。4、定义4.1组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构

2、成的人的集合。4.2工作要素(Element)：指工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。4.3任务(Task)：是指工作活动中，工作者为达到某一目的所承担的各“要素”的集合。4.4职责(Responsibility)：是指工作者承担的多项任务的集合。4.5岗位(Position)：也叫职位，是指工作者承担的各项职责的集合。4.6职务(Job)：是指一组职位的集合。5、内容5.1组织结构设计流程图见附件。5.2组织结构设计原则5.2.1目标导向原则组织结构设计以实现企业战略发展要求为目标，在部门、岗位设置上必须体现组织战略目标的要求，以达到部门、岗位和人员在目标追求

3、上的一致性。5.2.2精简原则。精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。5.2.2.1管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。5.2.2.2部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。5.2.2.3部门规模：每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。5.2.3统一指挥原则统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。5.2.4管理宽度原则管理宽度原则是指宽度的有限性决定了

4、管理宽度的确定要因不同的组织与与管理者及被管理者的具体情况而定。5.2.5效率效益原则组织结构设计应确保组织成员的能力能得到充分发挥，使每个部门岗位都有工作目标和任务，部门间相互协调，始终保持组织的高效和灵活性。5.2.6权责对等原则权责对等是提高工作效率、降低成本的必然要求，组织结构设计必须保证部门或岗位所享有的权利与承担的责任相对称。5.2.7分工协作原则适度分工有利于提高专业化水平，恰当协作是实现组织目标的必然要求，在部门划分和岗位设置上既要体现分工的要求又要兼顾协作的需要。5.2.8适度分权原则设计组织结构时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的

5、基准上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织有高度的开放性和协作性。5.2.9动态适应原则在进行组织结构设计时，要考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构与内、外部环境处于“最佳适应状态”，组织结构设计要体现行业特点和企业的实际情况，借鉴行业内优秀企业的成功做法，随本企业内、外部环境的变化而及时对组织结构进行调整。5.2.10风险防范原则职权划分要有利于防范风险，保障收益，实现企业效益的最大化5.3规划公司发展战略目标及各项具体目标总经理根据公司的市场定位、经营环境、内部条件、业务特点等情况，组织经营领导层，规划公司的发展

6、战略，确定公司的经营目标和各项具体目标。5.4明确公司各项具体业务内容及主导业务流程根据公司的经营战略、经营目标和各项具体目标，经营领导层需制定实现目标的对策和措施，同时依据公司的其它需求：a）客户的要求b）产品的标准c）公司的内部标准d）行业的标准e）国家的标准g）国际的标准h）相关法规法律i）相关ISO标准j）社会相关方的要求，编制公司各项具体活动和业务内容，并进行分析整合，确定各项业务流程。业务流程包括主导业务流程和保证业务流程（辅助职能流程）。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如产品研发流程、生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，

7、如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。5.5分析主导业务流程，编制流程图结合公司的经营战略、经营目标和各项具体目标，经营领导层确定主导业务流程目标，制定实现目标的对策和措施，确定所要执行的各个步骤、环节和活动，以及所需的资源，从而形成了主导业务的流程，并编制流程图。5.6确定管理层次、管理幅度管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设计应在有效