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1、加快农业银行农村网点转型的对策建议农业银行的农村网点,处于“支农”最前沿,长期以来,为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约,普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。前几年,农业银行从集约化经营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年,农村金融体系改革不断深入,特别是农行“面向三农”股改定位的确立后,农村网点的重要性日益凸显,因此,迅速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈,如果
2、仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上力图发展,定难有大的起色,应加快转型发展步伐。一、农业银行农村网点转型的必要性网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式,提高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的能力,是经营战略转型的重要组成部分,是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然要求。2006年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定位,为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背景下,“三农”建设已突破了传统的农业、
3、农村、农民范畴,有着更为广阔的外延和深厚的内涵,全面涵盖县域内各种经济成分和越来越多的产业,农村金融需求正在呈现出综合化、多样性的特征。[1]农村网点如不能尽快适应“三农”发展的形势要求,迅速调整经营思路,创新服务品种,加快转型发展,其支持“三农”发展、服务经济建设的作用就会大打折扣,和中央改革政策的初衷有一定差距。2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发展快车道的时候,当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲,面向“三农”的股改要求,农村营业网点占其网点总数的
4、近半现实,对整个农行股改质量具有较大的影响。因此,必须对现有的农村网点资源进行整合、提升,重新定位网点作为零售业务主渠道的职能,合理界定岗位职责,优化业务流程,提高服务效率,增强营销能力,使每个网点成为强有力的金融触角,每个员工成为服务客户、营销产品的终端,进一步提升客户满意度,提高市场竞争能力,从而提高农行整体经营能力,为即将到来的股改打下坚实的基础。[2]3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台,农村金融体系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多,除传统的农行、信用社外,
5、邮储银行已挂牌成立,农发行介入力度增加,一些中小商业银行开始试水,农村金融市场竞争也日趋激烈,农行网点的经营压力不断加大。传统的经营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐,不少网点市场份额越来越低、客户越来越少,生存和发展吴曙东(中国农业银行江苏省东台市支行,江苏东台224200)面临考验。因此,农村网点唯有充分利用农行遍布全国的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优势、严谨细密的管理优势,迅速加快转型发展的步伐,才能在竞争中立于不败之地。二、农业银行农村网点转型存在的难点1.经营理念制约。许多农村网点缺
6、乏“以客户为中心”的经营理念,没有充分发挥出网点的客户服务和产品营销功能,缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村网点都制订了明确的发展目标,但往往是以存款增长为主,把网点更多作为争取客户存款的延伸触角,无论在经营方式、任务目标,还是在考核激励等方面,都引导和要求网点将重点放在主要经营指标,特别是负债业务绝对额的增加上,满足于完成下达的任务,着力追求规模的扩大。这种外延式扩张的业务增长方式,很少考虑成本、效益和吸引培养客户。2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融业务,但金融业务品种单一,收入水平较低。目前多数网点还
7、主要停留在传统的存款业务上,没有把中间业务、资产业务放在应有的位置,更多地把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展,网点的中间业务有了较大的提升,但大都是被动应付客户需要,缺乏有组织的主动营销客户行为,业务发展仍很缓慢;其他中间业务也仅局限于结算、代发工资、代收电话费、水电费等,资源投入较多但效益很小,有的甚至是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足;资产业务更是进展缓慢,许多网点甚至取消了放贷权。在业务处理流程上,也多以“我”为主,来进行人力配置
8、、设置业务流程,过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求,很少能够进行换位思考,很少考虑客户办理业务或接受服务的感受与期待,造成某些业务办理环节太多,让客户等待时间过长,从而把客户推给他行。3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施,农村网点员工老龄化现象严重,40岁以上员工占比较大。大多数员工由于长期从事同一工
