企业管理人才的管理

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1、企业管理人才的管理确定管理人才需求全球企业管理过去几十年里管理资源规划的一个重大进步是管理人才的精确度更高、更明确。在制定未来的管理人员需求计划的过程中，高层管理人员要考虑以下问题：在未来企业中对管理者的能力要求将是什么（一般的说）？对特殊业务单位或职能（例如，国际管理者、财务、消费产品营销等）的能力要求将是什么？对每个关键管理职位的特除能力要求将是什么？下图说明了这三个层次的要求。这个焦点指出了用于评价与确定个人开发需求的标准与整个企业战略要求之间的一种直接而实际的联系。一般来说，较高层次的管理职位需要有针对性

2、更强的职位要求说明（初级管理职位的比较一般，关键高层职位则有具体职位要求）。而且，要求通常是通过积累形成的，每一层的特除要求都建立在第一层次的基础之上。因此，有的企业将职位要求界定为“管理大厦的砖瓦”（management　building　blocks）特殊高层管理职位各种管理职位对未来全体管理人员的需求图1-3　确定管理人才需求为了能够评价个人作为候选管理者的开发潜质与需求并且制定开发活动计划，必须确定管理要求。“为什么而开发？”是个重要的问题。由于快速变化影响着对管理人员的需求，因此，所采用的因素必须与现实及未来要求相关。重要的是要准确确定一个组织对其未

3、来管理者的期望是什么。接班与开发计划的价值在于它的灵活性，它能使候选人标准适应变化。职位要求可能变化，因此明显适应当前要求的候选人可能不是最佳的长期接班人，或者可能不能很好的适应变化的要求。管理人员标准企业努力提升那些展示出某种与管理能力相关素质的人。通常这些素质表现为超出开发计划所能涉及的个性特征（你具有或不具有这些特征）。教育、工作经验、特殊技能以及其他因素，如身高、年龄和性别等也作为管理能力的一些指标。用于评价管理者与候选人的标准往往强调确信与成功的管理业绩或进步相关的（或作为先兆的）个人素质。哈里•莱文森（Harry　Levinson）,以

4、为在管理接班问题咨询领域极受尊敬的心理学家，用20个个性纬度莱选拔领导人。这些纬度包括智力、判断、威信、敏感度、成熟度、投入程度、独立性、思维清晰度、毅力、适应性、幽默感、坚定性以及诚实性等（H.Levinson，1980）。被用于选择标准的方法涉及对现有管理者（无论其成功与否）特性及行为的考察。区分因素被结合到这个过程中的每个评价阶段。这种标准针对于个人，而不针对管理框架。而且，这些标准只针对现在和过去，而不针对未来。今天，很多企业有自己理想的管理者，即“未来管理者”（managerofthefuture）模型。一般将这种管理者看作是将能在保持秩序的同时进行

5、创新变革的人。根据莫根•麦考尔（Morgan　McCall）研究员的看法：“管理者是保持系统不分裂、不终止、不失控的粘合剂。”而且还期望他们富有创造性，能为企业有效适应环境带来必须的变革。这种模型一般要求具有各种行为领域的能力。某制药公司制定并使用了一系列管理纬度，包括规划与决策、组织、沟通、开发下属、外部关系、人际关系技巧、领导能力以及管理变化。图1-4列举了一些与这些纬度相关的管理因素，它们被用于确定要求以及评价与开发接班人。在这个模型中通常不包括技术或职能要求，因为他们关系到具体职位或职位种类。计划与决策财务计划与分析：收集、分析和有效利用财

6、务数据；由财务信息得出准确的结论；将财务和（或）会计原则运用到管理计划及问题中去；制作预算以便在现实成本基础上完成组织目标。战略思考：从长远和广阔的角度看待形势；鉴别外部力量，例如产业变化，竞争对手的行动，法律、法规以及政策的变化，国际趋势以及技术变革等这些对企业有威胁或提供机遇的外部力量对企业的潜在影响；评价与形成适当的选择。组织控制与分配资源：保证雇员得到达成目标所必需的资源和权利；只设立必要的控制；根据计划监控过程与结果。个人组织与时间管理：设立个人重点次序与目标以支持组织目标；有效的分配个人时间；有效的处理文书工作和管理行政事物；处理信息，不遗漏重要信

7、息也不过分卷入细节；保持充沛的精力适应工作需求。沟通倾听：聆听和理解他人所传递的消息和信息的能力。表达：形成并发表适合于听众与主题的有准备的或即兴的演讲，并能达到预期效果。对下属人员的开发开发他人：通过确定需求来开发他人的技能和能力；提出挑战性的任务及工作安排；提供适当的发展环境；为下属及其他人员提供教练、咨询，充当他们的指导者，使他们能承担更多或更高层次的责任。激励：创造鼓励人们做出贡献、取得成就和发挥能力的环境；培养雇员的活力、热情、奉献精神、信任感以及追求卓越的精神。外部关系管理业务关系：开发与保持与内部及外部客户、供应商、承包商、社区代表以及政府官员的

8、建设性关系；在提供产品与服务的过程中证