工厂产值提升计划

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1、工厂产值提升工作计划生产犹如指挥打仗，一靠方向目标明确、责任到人,二靠指挥者以身作则、令出必行，三靠任务分配清晰、环环相扣，四靠员工通力合作、奖罚分明。所以我们要想在年底突破250万元以上生产目标，本人认为可以从以下几个方面着手进行工作讨论与工作调整：一．合理规划产能与生产场地1.按目前生产方式，现有生产最大产能为7500套左右（产值250万元），即包装车间平均日产出260套、油漆车间日产出310套、拚装车间日产出370套、机加车间日产出450套。（后工序按1.2倍计算产能）2.人员初估计划：目前机加与拚装实际产能在日均200-300套之间，产能超过350套以上，必须增加最

2、少1/3人员，即10-13人，油漆车间人员增加：打磨5人左右、底面油3人，包装车间需增加3-4人，总计划增加人员20-25人，总生产人数95-100人（人均产值目标25000元/人）（具体人员计划由生产经理出台）3.生产设备:断松木板区必须增加一人与一台断板机、机砂区建议新购一台磨边机（两边砂带料直接装入磨两边），其余是底油房要尽快改造完成4.生产场地：将原订板区仓库调整给包装车间，在此增加一条线用于打包产品，原有封边区调整一个区域给油漆车间存放待喷面油产品，（存此区产品喷油前必须用汽枪清理木灰），生产量扩大后，大部分成品需转运到四楼成品仓，建议公司适当调整成品转运费（原每

3、件0.07元，三条线包装需一人整日转运成品，同时建议将物控部A/B仓物料进行调整，增加一些货架，将B仓调整出1/3用于存放木床成品）一．制定合理的可考核实施的准确生产计划目前初步推行公司要求每周一查对上周真实生产完成进度情况，并对相关责任人进行考核，实行过程中发现：一是物控部下达的生产计划的准确性不高，准确讲目前的生产计划只起到一个将订单进行分车间汇总，知道具体的出货时间，起到采购、备料、生产、业务的同步认识作用，二是相当于一个公司产值目标与出货计划。所以我们的生产计划除了公司级生产计划外，应当尽快完善并建立起部门/车间级具体生产实施计划，实施如下：1.生产经理必须根据公司

4、的月度生产目标，细化下月员工需求计划、工序生产计划、工序工资计划、车间出货计划.2.再根据业务部的出货计划进行日计划排产，将当月产品按生产工序的难易进行日填充式排产。（此时排产必须于车间主管一起参与，询问如些安排可以是否落实），如下表1日9297/500705/2002日9880/300R882/2003日9332/4009346/30029日9336/500706/20030日9332/4009346/300当我们在做每日计划时：6.1.为了提高日产值首先要分析考虑哪些产品可以合并在一天生产，哪些产品不能6.2.考虑到产品工艺加工的难度，一些大的订单是否要分开几天生产，当

5、天适当增加一些容易的产品进去6.3.不同的车间生产又有其工序的特殊性，比如木厂生产原木色、彩色要搭配去生产，不能机车生产什么后面就做什么，这样生产就会一时紧一时松6.4.要考虑工序生产的加工时间，平衡产品在各工序之间的停留时间，生产现场是否顺畅反映了管理者的真正管理水平，特别是最高指挥者的生产调度能力，自发式生产对于单多量少的生产模式只会造成现场一片混乱。6.5在工序产品评估当日产能时，可以采用产品加工单价来测量用人数量与当日工资，然后再进行合理调整。7.按上面办法分析我们就可以全面制定出各车间每周/每日准确生产计划，最后分解出各工序的日生产计划，并将此计划交班组长落实，班

6、长合理安排员工与加班时间，确保做到当日任务当日清。8.生产经理只有准确地明白每日生产任务与各工序具体任务，管理跟进与处理问题时才会有的放失，同时对当日出现的因质量、物料、人员、设备等各类原因造成的停工进行适当调整，生产才可有序并保证目标完成。三．工序交接与质量控制我们现在的情况是所有工序数量没有真正地认真核对过，机加只有到拚装完成后才知多料或少料，包装完成才知油漆小件，究其原因：9.没有制定明确的物料损耗标准：比如生产100套/5110N前工序在下料时到底是下103套或105套或110套没有一个明确的可查证的数据，完全凭员工感觉去做，这样造成有些料多、有些料少10.没有真正

7、发挥生产文员的作用：不论五金还是木厂我们没有真正发挥生产文员跟数的作用，文员只是按主管的要求填写并发放了流程卡，产品加工完后文员应当核对一下各工序的实际生产数量（与员工配合）11.流程卡没有真正发挥流动的作用：即前工序交下工序必须有查对，后面相关工序人员必对加工数量、质量负责并有相应签名，此工作是完全可以做到的，因为我们大部分是实行计件，无签核流程卡不予以计算工资12.工序质量控制：在生产现场中实际许多员工自已认为都过不去，在生产垃圾产品，为何会这样，其核心是工序流程管理问题，即上下工序必须建立起对产品“三检”工作