2010工作思路与方案

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1、宏达公司2010工作思路与方案一、目前存在的问题及原因分析1、通过近年来的数据统计，员工队伍稳定性较差，员工流失率太大。造成新员工多、生手多，生产效率不高，本工厂成为了新员工培训学校，专门为别人培养员工。在生产中无形中增加了质量及生产成本，严重制约了公司发展壮大。前任一位人事行政主管临离开公司之前，有一个自我反省的统计：在他任职期间的一年半时间里，有339人的流失，如果用目前115名员工数作比例，流失率近300%（在管理正常的企业，员工流失率一般是10%左右），用这位主管的话说“除去假期几乎每两天就有三人进出”，这样大的员工流失率，可以说罕见！

2、（详细情况见ERP列表）我们认为，造成本公司员工流失率高的原因，除了单价、工资有一定因素外，更主要的是与公司的用人观念或方式、高层管理者管理思路不对、和有的中层管理能力、执行力不适合等因素有着重要关系。2、生产缺乏计划性、配套性不够。现在车间实行的是流水订单生产方式，没有人主动地进行计划与掌控，常常造成后工序生产的不配套，比如有天皮没有鞋跟，或者有跟而没有天皮，造成后工序的时间浪费，从而造成生产进度的没有办法掌控，影响交货期。同时，也容易造成业务之间因为交货时间而生产零乱与冲突；又由于赶交货期而忙乱中产生数量、质量上的纰漏，进而遭到数量、质量上

3、的客户投诉、甚至退货等。3、由于生产缺乏总体协调，加之员工队伍不稳定、新手多，并造成大量的大单外发，而本厂小单多，工人产量上不去，工厂效益不理想，老板想改善员工福利待遇也有难度，客观上造成了员工不稳定情况的加剧。可以说，以上三个问题的恶性循环，使企业总是达不到较为理想的管理、效益、员工和老板双赢状态的根本原因。一、改变以上状况的思路和建议我们认为，要解决以上问题，需要从以下三个方面入手，进行改进和完善管理：（一）、首先，从生产流程方面的改进和完善1、前台跟单在输单前，必须核对仓库库存，减去库存后方可输单。就是说输入的订单就是车间可以进行配套安排

4、生产的数据；2、注塑部生产必须实行计划性和配套生产，在厂部没有设置专门生产计划人员的情况下，注塑部主管必须对每天的生产进行配套计划安排，并明确每天的生产量，并按计划执行；在特殊情况下，允许有一定的时间差，但前提必须是要保证后工序的生产有配套性，并保证出货时间不耽误；3、增设跟单员2名，主要职责（或者主要解决以下问题）是：第一、根据订单排期，跟踪每天、每单的生产进度，并监督处理各个生产工序出现的质量、数量短缺等异常情况，及时将数量短缺反馈应补工序，及时补数，确保每个订单的准数、合格、按时出货；（以跟踪单为凭据——新设计跟踪单）第二、跟踪外来料电镀

5、（真空电、水电）、水转印、加工喷漆等生产的进度、数量质量，对客户及内部部门进行协商、沟通；第三、负责收集各业务员及客户出货信息的问题的协调、沟通，解答各业务员的问题等；第四、跟单员的工作直接对厂长汇报，对厂长负责。4、对注塑、抛光、包装环节增设大型（几十公斤——几百公斤）记数记重电子秤，对各生产环节的大数量进行记数，避免因大数量的人工记数产生的误差，以解决在生产过程中各环节出现的数量不足及其责任不明确的问题；5、注塑部生产的工艺天皮、工艺备皮、白跟天皮（套皮、备皮）、以及白跟体送仓库成品区，由仓管验收；工艺跟体直接送抛光部，由抛光部领班交接验收

6、，以减少原由仓库收货后再配发抛光部环节。（二）管理原则及要求1、建立岗位责任制，制定各个岗位的职责和具体要求，使每一位员工都能够对照岗位职责及要求进行管理和操作。也使行政人事管理、厂长管理有明确的考核奖罚依据，逐步形成按章办事的习惯；（岗位职责及具体要求，是比较细致、内容较多的内容，本思路如果可行，可再行起草。）2、制定相应的奖罚标准，使员工知道自己那些该做，那些不能做；3、制定严格的管理层干部的行为准则，厂长和行政总监必须起到以身作则的模范领导、带头作用，所有中层管理、领班必须紧跟厂长、总监的管理思路，做到令行禁止，完全服从厂部的统一指挥、调

7、度，工作中做到公正、公平处理员工派单、分工等涉及员工切身利益的问题和员工关系，凡是在公平、公正、执行力等上出问题的干部，经过提醒、警告仍然不能改变的，坚决换岗，或者辞退；4、厂长、行政总监在工厂管理过程的重大问题上，必须统一意见，作好沟通协调后，请示公司老板，在征得老板的认可后，提交会议集体讨论，再行实施；5、公司对厂长、行政总监处理问题的授权权限作相应明确，以便于有效开展管理工作。6、必须改变用人观念以及留人的做法，每一个管理人员不得歧视员工，真心实意的在工作中帮助员工所遇到的问题和困难，取得多数员工，凡是受到员工投诉经查属实的，必须受到经济

8、、行政的处罚，直至换岗、辞退。（三）几点建议1、对注塑开机、喷漆等岗位的新进员工实行1-2个月的900元保底工资；抛光、刮水、檫货、套天皮、减天皮等岗