评价作业业绩的财务性指标

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1、评价作业业绩的财务性指标解决办法就是将弹性预算方程式建立在多动因的基础上。为简化多动因弹性预算报告，将同质作业归入一组，每个同质作业组采用一个动因。可以采用成本估计程序（如高低点法、最小二乘法等）来估计每种作业的成本方程式，原则上，每种作业的变动成本部分应与按需取得的资源相适应，固定成本部分应与使用前预先取得的资源相适应。这种多元算式法可使经理们更为准确地预测不同作业用量水平（用作业产出计量来计量）下的成本。将这些成本与实际成本比较，就会有助于预算业绩的评价。图表7是一个作业弹性预算的例子。请注意，材料、人工和物料用品的预算数与图表6中的相同，他们采用相同的作业产出计量，而其他项目由于作业

2、产出计量不同，预算数与传统法下相差甚远。图表7作业弹性预算（动因：直接人工小时）假设图表7中第一个动因水平与实际作业用量水平一致。图表8将实际作业耗用水平下的预计成本与实际成本进行了比较，其中一项与预计一致，其余七项均产生了差异，结果是＄18000的有利差异。6图表8所示的业绩报告将每项作业的实际作业水平下的预计总成本与实际总成本进行了比较，还可以将实际固定作业成本与预计固定作业成本、实际变动作业成本与预计变动作业成本进行比较。然而，这些总差异并不能说明全部问题。将实际作业水平下的预计作业成本与实际作业成本相比较固然重要，但它不能揭示改善的机会，也不能揭示已经取得哪些改善。经理需要知道钱浪

3、费在什么地方、什么地方存在改善的机会。如果作业弹性预算法要成为高级制造环境下一个有用的工具，它就必须与持续改善的目标相联系。将预算内作业划分为增值和非增值两类，确认与每一作业相关的成本动因的标准数量，即可建立这种联系。有了这方面信息，可以作更详细的分析，从而可为经理们提供计划和控制的有用信息。五、生命周期成本预算法产品设计阶段对成本有重大影响。实际上，产品成本的90％或更多在产品生命周期的开发阶段就已决定了。产品生命周期简单地说就是一个产品从观念形态到被完全淘汰的这样一段存续期间。生命周期成本是与产品整个生命周期相关的所有成本，包括开发（计划、设计和测试）、生产（加工作业）及后勤支持（广告

4、、销售和保证等）。6由于在新的经营环境下，令顾客完全满意已成为至关重要的问题，因此，全寿命成本就成为生命周期成本管理的中心。全寿命成本（whole－lifecost）是一个产品的生命周期成本加上顾客承担的购后成本，包括运转、支持、维修和处置。既然购买者购买产品后承担的成本可能占全寿命成本的很大比重，并成为购买决策所考虑的重要因素，那么，管理作业从而降低全寿命成本就会形成一个重要的竞争优势。值得注意的是，重点在成本节约，而非成本控制，而且，成本节约是通过境密的作业分析和作业管理取得的。全寿命成本计算强调整个价值链的管理，价值链就是设计、开发、生产、营销和售后服务所要求的一整套作业。因此，生命

5、周期成本管理集中干管理价值链作业，以形成长远的竞争优势。为达到这个目标，经理们必须权衡一种产品的全寿命成本、交货方式、创新及各种产品属性（包括性能、优点、可靠性、一致性、耐用性、美观及质量水平等等）。图表8作业业绩报告（－）成本节约6既然产品90％以上的成本在开发阶段就已决定，那么，完全应该在该阶段中就强调作业管理。研究表明，在制造前作业上所花的每元钱都可以为制造作业和制造后作业节约证＄8一＄10。真正的成本节约机会是在制造开始之前。经理们需要多投资于制造前资产，把更多的资源用在产品生命周期的早期阶段作业上，这样才能节约总的全寿命成本。然而，传统成本控制强调的是生产阶段的控制（这时成本可节

6、约空间已经很小），更有甚者，产品成本被狭义地定义为生产成本；开发和后勤成本作为期间费用，在计算产品盈利能力时实际上忽略不计；此外，很少关注顾客的购后成本。这种做法可以满足外部报告的需要，但无法满足管理上的产品成本计算的需要。在当今竞争激烈的环境下，世界级的竞争者需要全面的产品成本信息。（二）产品全寿命成本从全寿命的观点来看，产品成本主要包括四个部分：（l）不重复发生成本（构想、设计和测试）；（2）制造成本；（3）后勤成本；（4）顾客购后成本。计量、归集和报告某种产品的全寿命成本，可使经理们更好地评价生命周期计划的有效性，制订出更有效、更周密的营销策略。生命周期成本计算还可使经理们更好地进行

7、定价决策，更好地评价产品的盈利能力。（三）目标成本计算法6生命周期成本管理强调成本节约，并非成本控制。而目行成本计算法则是确立成本节约目标的一个特别有用的工具，目标成本就是为获取预计市场份额所要求的售价与要求达到的单位利润之差，如果目标成本低于现时可达到成本，就得预计由实际成本到目标成本所需的成本节约额，比较实际成本与目标成本就可知道所取得的进展情况。目标成本是一种现时可达到标准，但在概念上与前述修定的标准不同，不同之处