第二讲 公共管理者的角色

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1、第二讲公共管理者的角色胡熠有效的公共管理者公共管理者是受国家和公民的委托，行使公共权力，负责运用公共资源及指挥从事公务的其他人员，达成政府施政目标的人。公共管理者从广义上讲可以分为两大类：民选的公共管理者和任命的公共管理者。而任命的公共管理者又可以分为政治性任命人员和经过固定程序考核筛选出的常任公务员（常任文官）。同时又可以根据公共管理者的职务等级分为：高级公共管理者、中级公共管理者和基层公共管理者。本部分主要以常任公务员为主要研究分析对象，就提高公共管理者的素质和效能(competence)展开讨论。有效的公共管理者：公共管理者的角色一、管理者的角色理论二

2、、有效的公共管理者三、冲突管理四、危机管理一、管理者的角色理论管理者角色理论是一种研究管理者的理论。管理者的角色理论有两点要注意：1、管理者角色的划分是指管理者所从事的全部综合管理活动，其中包括非纯粹的管理工作。所以管理者角色不能与管理职能部分一一对应。2、随着组织规模的不同以及管理者在组织内部的层次等级不同，其所承担各种角色的情况有所不同。明茨伯格总结八种研究管理者职能和角色的途径。1、古典学派。2、伟人学派。3、企业家学派。4、决策理论学派。5、领导有效性学派。6、领导行为学派。7、领导权力学派。8、工作活动学派。（一）明茨伯格的十大角色理论亨利.明茨

3、伯格，哈佛大学管理学教授。73年在《管理工作的性质》一文中提出了十大角色理论。人际关系方面(InterpersonalRoles)1.挂名首脑作为组织的象征，有责任和义务从事各种活动。涉及人际关系活动，不涉及信息处理或决策。（礼仪和接待，签署文件等）2.领导者负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。（从事所有有下级参与的活动）3.联络者负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立和发展一种特别的联系网络，将组织与环境联结起来。（社交、应酬、培植信任）信息传递方面（InformationalR

4、oles)组织的中枢神经，既是获取外部信息的焦点，也是传递信息的来源。4.监听者寻求信息，能够了解组织内外环境的变化，找出问题和机会。（阅读报告和期刊，与有关人员保持私人接触）5.传播者将信息传播给组织成员，指导下属正确决策。（利用会议、交谈、电话）6.发言人代表组织对外发布信息，以期争取公众、利害关系人的理解与支持，维护组织形象。（举行董事会，与媒体接触。）决策制定方面7.企业家组织中大多数可控变化的设计者和发起者，即按其意志进行变革的全部活动，包括发现利用各种机会，促进组织的变革。（制定战略、检查计划执行情况，开发新项目。）8.故障排除者把注意力集中于可

5、控的变革，而故障排除者角色则处理非自愿的情况以及部分地非管理者所能控制的变革，如对一件未所预料的事件，一次危机或组织冲突的处理和解决。（制定应急方案，临阵处置。）9.资源分配者资源分配是组织战略制定的核心，战略是由重要的组织资源的选择决定的。作为正式权威，管理者必须进行资源分配。包括时间、金钱、物质材料、人力以及信誉（调度、授权、过问所有涉及物资设备、预算、人员安排的活动。）10.谈判者（策划和参与各种重大谈判。）（二）奎恩的“卓越管理者”理论奎恩等人在80年代出版了《成为一位卓越的管理者》一书，提出一种新的管理者角色理论。他们通过大量实证研究认为管理者实际上是在

6、从事着八种互相矛盾的角色，而对于任何一种角色的扮演都不应该过分。成为卓越管理者的关键是把握好每个角色的分寸（度），综合兼顾。奎恩角色理论认为，管理者的工作是大量的；管理工作具有多样性和琐碎性；管理者处于组织的焦点地位；管理者是权力与责任的混合体。导师促进者监督者协调者指导者生产者掮客革新者1、导师Mentor管理者如能恰当的扮演好导师角色，他将是一位关怀下属，设身处地为下属着想的管理者，可以表现出对下级的体恤和关怀。但是如果太过分强调导师的角色，则会成为心慈手软、放纵部下的管理者。2、促进者Facilitator卓越的管理者应该是一位重视过程、善于促进上下级间

7、以及各部门间互动关系的管理者，平等、参与、推动是其主要概念。但是如果过于强调参与、平等，则会变成过度民主，进而损害管理的效能。3、监督者Monitor能扮演好监督者角色的管理者，是一位业务十分娴熟和讲究条理的技术专家，主要从事相关信息的收集活动，能使部下按部就班有条不紊地完成组织目标。但如过分，则会导致缺乏想象力、墨守成规和吹毛求疵。4、协调者Coordinator协调者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顾各个方面，合理分配与使用有限的资源，对于维系组织的团结十分重要。但过分时，则会成为事事责难、到处插手、求全责备和过分多疑的管理者。5、指导者Dire

8、ctor管