基于项目管理的造船企业的计划管理

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1、基于项目管理的造船企业的计划管理摘要：针对船舶制造企业的大型、单件、小批等特点，通过对传统造船模式和生产计划管理的分析，将项目管理思想应用于船舶制造企业计划管理中，对造船工程进行合理的任务分解，估算其各节点作业时间、定义使用的资源，确定计划的关键路径和资源配置，以及对计划进行跟踪和调整，有效的解决了造船企业中计划的大、中、小计划脱节、计划实施过程中难以控制等问题，减少造船项目实施过程中的资源冲突，保证按期交货。关键词：WBS，单件，小批，甘特图，CPM0引言船舶制造业是一项复杂的系统工程，它具有单件、小批生产、周期紧、多工种时间有序、空间分道、产品设计及工

2、程设计占有重要的地位等特点，特别船东订购的多样性、多变性以及产品的复杂性，零部件的多样性及工艺的多样性，决定了其生产组织与计划的复杂性，以及生产资源的复杂性[1]。传统的造船工程计划管理是依靠造船工程师凭经验编制粗线条的计划，各工种和各类生产活动做到大致协调，在编制计划过程中没有考虑各工作的资源等问题。在计划实施过程中，出现大、中、小计划脱节，凭借监造师的经验、资格和能力进行调度和协调，结果造成船厂内各生产车间、部门、工种、船只之间在时间、空间上的矛盾，无法从整体利益角度进行协调，造成计划失控，在多个品种、多个船台的性质下更为严重[2]。造船项目进度管理是

3、将船舶建造工程作为项目来管理，运用项目进度管理的思想，在项目实施过程，对各阶段的进展程度和项目最终完成的交货期进行管理[3]。船舶制造企业是典型的大型、单件、小批生产类型企业，针对船舶制造中存在造船成本过高，交货期得不到控制，资源存在冲突，信息不能共享等问题，将项目管理的理论及方法引入船舶制造业，合理有效地编制进度计划，优化资源配置，并针对制造过程实行计划的动态跟踪和控制。1传统造船计划管理1.1传统造船计划管理存在的问题(1)计划编制问题项目体系的不完整，导致了计划体系的不完整。大、中、小日程计划相互独立，互不关联，各层次的计划项目不能对应，上一层计划不

4、能制约和指导下一层计划，下一层计划不能主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密[4]。(2)资源冲突问题造船的资源主要包括设备资源、人力资源、材料资源等。传统的计划编制过程中，没有明确造船任务所需资源的数量和时间。在任务开工之前，进行资源调配，这样往往导致资源产生冲突，特别是多条船同时制造时，冲突现象更加严重。为了缓解资源冲突，必须进行加班、加点或延长工期，难以保证船舶建造的质量和交货期。(3)计划的控制问题传统的造船计划管理只是按照制定的计划执行，没有将实际执行的情况和计划编制情况进行对比分析，特别是对于因资源等问题造成计划按期不能执行的情况，不能及

5、时反馈到计划中。(4)造船交货期问题传统的计划管理由于对任务分配不好、资源冲突、零件和材料的需要没有随着造船进度及时到货，生产过程中任何环节的一点小故障就可能影响到整个造船项目工作的顺利进行，导致造船周期的延误，周期一旦被拖延将会造成投资商或船厂多方面的损失。1.2目前改进计划管理的方法(1)甘特图：甘特图是最早出现的一种进度安排技术，用横坐标表示时间，每项活动用一个与水平方向平行的横条表示，横条长度表示活动完成需要的时间。甘特图容易绘制也容易理解，但在表达较为复杂的活动关系时，很难清楚表达。(2)关键路径法：关键路线法（CPM）是根据指定项目中各项活动网

6、络逻辑顺序、单一活动时间和他们之间的逻辑关系，在此基础上进行网络分析，计算网络中各项活动的时间参数，即具体的最早和最迟的开始及完成日期，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化，以求得最短工期的方法。(3)计划网络评审技术：当具体的项目活动历时估算存在很大的不确定性时，使用较多。利用网络顺序逻辑关系估算项目历时。PERT与CPM的主要区别在于PERT利用活动的期望工期值代替CPM中最可能的活动历时[5]。2造船项目计划管理2.1造船项目任务分解造船工程中任务众多，活动复杂，因此，在制定进度计划时，首先要将造船项目层层分解为一系列可予管理的基本活动，

7、以便项目进度的计划和管理。按照项目进度管理的要求，将制造过程分为以下几个子项目：设计、建造、下水实验、完工交船。将每个子项目再分解，设计阶段可分为基本设计；详细设计和生产设计，这样层层细分，可得如图1所示的WBS：图1工作分解结构(WBS)2.2造船项目活动排序在对造船项目分解后，确定各活动之间的逻辑关系，主要包括：完成-开始（FS）；开始-开始（SS）；开始-完成（SF）；完成-完成（FF）四种类型。活动之间的关系可以用甘特图，PERT图等形式表示[6]，造船项目活动排序如表1所示。表1造船项目活动排序任务节点前道节点后道节点关系类型基本设计—详细设计完

8、成-开始（FS）详细设计基本设计加工完成-开始（FS）加工详细设计