绩效考核制度流程

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1、公司员工绩效考核办法1.总则1.1目的1.1.1加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。1.1.2检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。1.1.3建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。1.1.4为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性1.2原则1.2.1目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。1.

2、2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。1.2.3一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。1.2.5公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。1.2.6公开性——员工应知道自己的详细考核结果。2.考核工作的实施2.1考核对象2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办

3、公室职员、生产及品质管理人员等各类人员2.1.2考核权限，具体为：被考核者考核者调整者一般员工中层管理人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员总经理高层管理人员总经理2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。2.1.4除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。2.1.5在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。2.1.6在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现

4、职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。2.2考核组织与管理2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。第7页共11页2.2.2人力资源及行政部（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。（2）职责：各部门考核工作进行培训与指导。对各部门考核过程

5、进行监督与检查。汇总统计考核评分结果。协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。对各部门考核工作情况进行通报。建立考核档案。对考核制度提出修改建议。2.2.3各部门经理、主管（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。（2）职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。负责所属员工的考核评分。负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。2.3考核周期2.3.

6、1所有被考核人员均按月度进行考核2.4考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。具体《绩效考核操作流程图》见附件一。2.4.1制定绩效计划阶段：月度3日前完成。（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交

7、的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工

8、作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。重大调整是指以下情况：权重大于20％的工作任务取消或新增。第7页共11页现有任务权重变化(增减)超过20％。（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录内容包含：重点指导