韦尔奇热中的冷思考.doc

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1、韦尔奇热中的冷思考　　和大多数中国企业家一样，我也很尊敬和恭维ＧＥ和韦尔奇。但是，具体到对中国企业发展战略的启示上，我认为ＧＥ战略背后的西方主流战略思想可能帮不了我们多大的忙。　　商业韦尔奇与文化韦尔奇　　一千个人眼中可能有一千个韦尔奇，那么，什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓，也就是ＧＥ成功的关键因素，也就是我们的企业家们最应该学习的；而什么是韦尔奇外在的一些东西，是一些皮毛，我们的企业家知道不知道、学不学都问题不大，甚至不学反而更好，这些是需要首先搞清楚的。　　１９８１年的美国经济是在衰落期，高利率与高失业率并存，但ＧＥ依然获得了增长。２０年后

2、，ＧＥ的利润是１２７亿美元，这就是我们常说的“韦尔奇奇迹”。　　但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成：１９８０年，ＧＥ公司８５％的收入来自于产品，而在２０００年ＧＥ公司７０％的收入来自于服务。光是ＧＥ金融与ＮＢＣ的收入就占到ＧＥ收入的半数。所以在我看来，韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在２０年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇１９８２年初画定）。１９８０年，核心企业的赢利占总利润的４０％，１９８４年就下降到３４％，而这同时，服务从２１％上升到２４％，高科技从２５

3、％上升到３１％。第二，他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将ＧＥ从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。　　如果对比一下韦尔奇所做的与８０年代或９０年代管理主流思想演化的话，韦尔奇无非就是这种主流思想变化的一个代表而已。在这里你可以冷静地看到，韦尔奇与ＧＥ的获胜，仍是两种商业逻辑的胜利：ＧＥ作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为一个ＣＥＯ追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”，“上课”，选接班人，或张扬而强硬的个性等等，无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现而已，与Ｇ

4、Ｅ成功的商业逻辑并没有什么必然联系，有时甚至是一种相反的效果。如果你愿意对比的话，现在韦尔奇所享受的一切，在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何时候，美国文化都需要创造一个美国式的英雄，来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲，仅此而已。　　中国企业家的“韦尔奇情节”：技术官僚型企业家的最后幻想　　中国有没有真正意义上的企业家？这要看你怎么定义，但现在那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中，很少有真正从纯市场中走出来的。5　　在我看来，这些老总们的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力

5、量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营政府关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家，却也只是昙花一现。　　按张瑞敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话“定战略，建班子，带队伍”——在战略中经理的成长主要靠“言传身教”的“带”。三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管

6、理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，练就了深知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。这点他们也是承认的，中海油的老总卫留成在中央电视台的“对话”上就说：韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。　　我听说，联想的柳传志与ＧＥ金融（中国）老总程嘉树曾经有一个争论：柳传志认为中国的问题出在管理机制上，如果有美国那样的环境，很多人都能将企业办好。而程嘉树则认为，中国也有一些企业在同样环境下，却因为管理好而

7、使企业成长得很好，相反，像美国的王安公司，在管理的程序与方法上出了问题，结果一泻千里。据说当时柳传志先是坐着，最后按捺不住站起来，“舞起双手”争论。　　传言是否可信是一回事，但我相信这样的争论在中外企业家间不在少数，因为这个争论背后的基本点是成立的，这就是：争论的中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”，所以他们很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来，像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在５００强企业的管理水平的背景下，也只不过是业余选手在练马步而

8、已，哪里谈得上理论？　　所以，程嘉树不太可能真正读懂中国企业家内心对ＧＥ的敬佩，