发电企业在绩效管理中的问题与kpi绩效管理体系构建

《发电企业在绩效管理中的问题与kpi绩效管理体系构建》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 发电企业在绩效管理中的问题与KPI绩效管理体系构建 　　一、引言　　随着经济的全球化发展以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了加强市场竞争力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径。在诸多因素中，人力资源作为企业最重要的资产，已经成为企业参与市场竞争的重要筹码，人力资源管理也成为现代企业管理的核心之一[1]。发电企业若想求得长久生存及良好发展，就必须高度重视其自身的人力资源管理工作，而科学合理的绩效管理体系是做好人力资源管理工作的先决条件，也是人力资源管理价值链的重要构成环节，对实现企业的战略目标意义重大。　　绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，它坚持“以人为本”的思想，要求在各个环节中由管理者和员工共同参与。早在1972年Alchain，A.和Demsetz，H.就在《美国经济评论》中指出，团队生产的协同效应使其产出大于个体生产的产出相加，而团队成员的边际产品（贡献）往往不能被有效观察[2]，经济学家周其仁也认为人力资本的特性决定了其只属个人，只可“激励”无法“压榨”[3]。上述观点不但阐释了绩效管理的重要作用及意义，也说明了必须要由管理者进行监督并实施激励，通过促进员工的工作绩效，从而改善企业的整体绩效。　　二、发电企业在绩效管理中存在的问题　　绩效管理强调组织和个人目标的一致性及同步成长。然而，发电企业由于长期处于自然垄断地位，使得企业员工安于现状，缺乏竞争意识和居安思危的忧患意识，这就带来员工与企业的战略目标相背离、高层与基层的理念相差较大、建立的考评体系人为干预因素多、考核执行过程带有较强的主观色彩以致考核失去其应有效用等问题。　　1.分工不明，责任不清　　许多电企设立了绩效管理部门，但分工不明确，责任不到位，相互推诿、各自为政的现象普遍，且绩效考核方法不合理，标准不规范，体系不完善，绩效管理资源难于整合。另外，企业内部基础管理工作相对薄弱，在报表统计、原始记录、干部述职等管理环节均存在缺陷[4]。　　2.评价指标片面化，财务指标过分受到关注　　科学、合理、有效的绩效评价指标体系可以准确地评估企业内部的营运、管理状况，引导企业的经营管理行为，监督并激励企业的生产经营活动。然而目前我国电企的绩效评估体系尚不健全，评估所关注的指标相对片面化，财务指标在评估、考核中所占的权重相对较大，对于企业文化建设、员工发展和企业的社会责任等方面的评估显得不足和有失平衡。　　3.绩效考核可操作性差，绩效管理体系不成形　　管理者对员工的评估通常倾向于搞“平衡主义”，个体考核差距较小，削弱了绩效考核中激励作用的发挥。同时，绩效评价指标分析制度不完善，对考核指标缺乏科学管理，均造成考核的可操作性不强。另外，缺乏系统的绩效管理体系导致企业往往在员工招聘、入职、培训、岗位及薪酬调整、人力资源规划等工作上难以有机统一[4]。　　4.行政色彩浓厚，职工参与度低　　电企集行政、行业及企业内部管理职能于一体，具有较为浓厚的行政色彩，企业的绩效考核常受到行政干预，且每个企业管理者本身也带有一定的行政级别，这就导致企业通常无法进行真实的绩效评估。另外，各企业的绩效管理工作一般是由企业内部的人力资源部（处）单独负责进行，在绩效评估指标体系的构建、执行和反馈中，基层员工等利益相关者难于参与进来，这便削弱了绩效管理及评估的激励和监督作用[5]。　　三、构建绩效管理体系使用的方法　　由于我国发电企业绩效管理存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题，且受到机组类型、单机容量、生产布局形式、发电量、厂用电率、总资产报酬率、总资产周转率等影响企业整体绩效水平的因素干扰，具有复杂、多维的特点，因此，尤为有必要建立一套科学、系统、适应企业与员工共同发展的绩效管理体系。本文以KPI为方法进行电力企业绩效管理体系建设和实施上的探索。　　KPI（KeyPerformance Idication）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它结合了目标管理和量化考核的思想，是将企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。　　KPI的理论基础是“二八原理”，由意大利经济学家VilfredoPareto[6]提出，即企业在价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，便抓住了主体。二八原理为企业的绩效管理与考核指明了方向，即管理与考核工作须放在关键的过程和结果上，这将最大化降低企业绩效管理的成本，提高其管理效率，增强其核心竞争力。　　KPI的精髓在于企业绩效指标的设置必须与企业的发展战略挂钩，其“关键”二字即指在某一阶段企业发展战略上要解决的最主要问题[7]。如某发电集团拟用三到五年时间基本完成全面深化改革，建成“战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有力”的管理体系，实现下属发电企业治理体系和治理能力的现代化。在这里，“全面深化国有电力企业改革”便成为现阶段该集团及下属企业战略发展的关键，KPI指标的设置须紧密围绕该主题。　　四、以KPI构建绩效管理体系的步骤　　基于KPI构建的绩效管理体系是由一系列既独立又相互关联、能突出表达绩效要求的考核指标组成的绩效评价系统，该系统中各级指标之间具有清晰的逻辑关系和支撑关系，因此，应采用层次法逐级构建KPI体系。　　各发电企业首先要明确集团公司的总体战略。例如，某电企隶属于CHD集团，该集团的发展战略为“以创造价值为使命，以可持续发展为主题，以转型升级为主线，以全面深化改革为动力，充分利用国内国际两个市场、两种资源，坚持发电为主体，煤炭、金融、工程技术等产业协同发展”。在这里，集团的发展战略作为一级KPI，将引领其下属各电企愿景目标的制定及发展战略的形成。　　其次，结合集团公司的发展战略，根据发电企业自身岗位设置及业务范围，利用“鱼骨分析法”、“头脑风暴法”找出企业战略发展的侧重点与价值评估的关键因素，健全企业领导班子和管理人员绩效考核评价体系，强化薪酬分配与绩效评价考核结果的挂钩力度。 　　在这个过程中，各电企可引入“赛马”机制，根据产业板块基本定位和企业不同发展阶段，推进差异化、精细化、系统化考核，促进规模、效益、效率考核的有机结合，发挥绩效考核对发展战略实施的保障推动作用，提升项目发展、科技创新、清洁能源、产业协同等要素的考核权重。由此，形成公司（企业）级KPI。再者，将关键指标分解，通过对组织管理运作过程的研究，提炼和归纳出关键要素，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），从而得到部门及各岗位主管级KPI，此为三级KPI。最后，对部门KPI再进一步细分，建立四级KPI，合理设置并分配指标权重，将业绩衡量指标作为考核员工的要素和依据，引导其行为朝着企业期望的方向发展，同时促进和带动部门管理者的绩效管理工作。电企KPI体系建设框架见图1。　　在这里，公司（企业）级KPI的建立是整个KPI体系构筑的关键及核心，也是部门和员工KPI建设的基础，它承担集团公司下达的、企业必须完成的重点管控指标的确定，决定企业整体经营质量指标的完成，其水平直接影响企业的经营与发展，对企业的工资总额、升级达标、集体荣誉等整体利益产生决定性影响。因此，各发电企业需高度重视公司级KPI的建立健全。反过来，善于运用KPI指标进行企业的考评，也可加快实现企业组织机构的集约化管理，提高效率，精简机构，规范流程。另外，按管理的侧重点与阶段来划分，绩效管理可分为激励型绩效管理（旨在激发企业员工的积极性，适于成长期企业）及管控型绩效管理（旨在规范员工的行为，适于成熟期企业）。无论发电企业处于哪个发展阶段，其KPI的建立均侧重于引导员工的关注点，使其向着企业的整体绩效指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务靠拢，并朝着有利于提升企业整体绩效的核心方向聚焦。　　　　五、企业绩效管理体系的延续和维护　　接下来再来探讨若干绩效培养和维护方面的话题。“利润最大化”是企业经营的宗旨，但非员工的行为准则。在个性张扬的时代，企业价值观的整齐划一性往往受到质疑，企业领导者的管理理念及经营哲学与企业员工的价值观常会出现分歧且难以整合，企业的发展战略在向员工行为的转换过程中陷入盲区，这也就解释了绩效管理考核常会受到基层抵触的原因。张俊伟在他的《极简管理：中国式管理操作系统》中写到，文化的本质属性就是非强制性的影响力，对一种文化要从思想、行为、表象三个层面切入[8]。因此，优秀的企业绩效文化对于绩效管理体系的延续意义非凡。绩效文化是指企业基于发展愿景，通过对发展战略、人力资源管理、团队建设等的有机整合，以及对绩效评价、考核体系的不断规范与完善，让员工逐步确立企业倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。例如LH公司提出“诚信，和谐，追求卓越”的理念作为员工的共同价值追求。　　另外，要高度重视并加强员工的参与度，使绩效管理的实施具有广泛的群众基础，让员工认识到绩效管理所采用的各种评估方法和配套措施都是先进的、科学的工具和手段，这些方法及措施能够帮助员工提高自身的工作效率与业务水平，最终实现企业及个人的双重收益。在这个过程中，需使员工由被动转为主动，让其清晰地看到企业的大方向和大目标，从而制定个人发展的小目标并确保目标方向的一致性[9]。　　六、结束语　　可以看出，关键绩效指标法不仅仅是一种绩效管理思想，同时是一种管理手段，另外还是企业可以运用的激励策略，其科学性是靠合理、有效的绩效管理体系来支撑的。将KPI方法作为一个工具用于发电企业绩效管理体系的构建，将会从管理的加强、观念的转变、激励的改善等多个方面解决目前电企绩效管理工作中存在的诸多问题，使管理者了解自身发展的优势和局限性，为各环节绩效水平的提高提供科学、合理、有效、可行的思路与方法，并为企业整体绩效管理水平的提高奠定基础，从而更好地推动发电企业的产业升级、技术进步、可持续发展以及战略目标的加快实现。　　参考文献：　　[1]　郑超婧.DM发电公司绩效管理体系优化研究[D].厦门大学，2014.　　[2]　Alchain，A.，Demsetz，H..Production，informationcostsandeconomicorganization[J].TheAmericanEconomic Review，1972（，62）：777-795.　　[3]　穆胜.我国国有企业绩效管理困境成因分析-基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究[J].科研管理，2011，32（6）：75-83.　　[4]　赵旭.国有电力企业建立绩效激励机制的分析[J].煤炭科技，2010（，4）：38-39.　　[5]　郭红宝，张意翔.利益相关者理论视角下国有电力企业绩效管理的研究[J].管理观察，2013（，513）：51-52.　　[6]　维弗雷多?帕累托（着），许庆胜（译）.省时省力的二八法则[M].山西：山西教育出版社，2010.　　[7]　刘元章.企业绩效管理研究[D].首都经济贸易大学，2004.　　[8]　张俊伟.极简管理：中国式管理操作系统[M].北京：机械工业出版社，2013.　　[9]　杨娜.电力企业战略绩效管理与KPI体系构建[D].华北电力大学（河北），2008.