光大银行成本分摊流程及规则

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1、中国光大银行管理会计框架-成本分摊2006年2月8日目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类成本分摊流程资金转移价格从银行的特定的收益率曲线上得到，并将与工具层次上的距离到期日的有效期限相匹配。特征提供了公平、一致的手段将资金成本分配到资产及所得收入分配到负债上，以便有效的衡量贷款的绩效，保护存款人和借款人不受利率变动的影响。机制衡量组织、产品和客户的盈利能力的一致性将利率风险从业务范围上剥离到集中的资金中心激发员工将绩效与银行的目标挂钩特征提供了根据需要分配资本以保证工具层次上非预期损失的机制机制对

2、于风险相关的余额，分摊因子基于风险级别和剩余期限。对于风险无关的余额，分摊因子将根据产品和帐户的特征事先计算出来。资产负债表外风险承担头寸将转化为与贷款等价的余额。明确的联系风险与回报(RAROC-RiskAdjustedReturnonCapital)提供了从组织、产品和客户层次上计算风险调整后的盈利能力/回报的能力提供了计算资本费用的必要信息特征提供了与机构、客户和产品相联系的成本的分解方法。机制定义不同类型的成本中心描述不同类型的成本中心之间（总行、分行以及从总行到分行）的成本分摊框架确定各种类型的成本中心之

3、间的成本分摊基础提供对机构的全面成本管理提供了从客户、产品和机构的角度考察成本行为的视角提供了运用管理会计方法进行盈利能力度量的方法资本分摊成本分摊好处好处好处资金转移定价盈利能力管理世界级的银行财务绩效度量需要应用多种的管理会计方法，科学和合理的把各类收入和成本匹配并分摊到组织、产品和客户等维度。示意图运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集经济导向损益表利息收入500利息支出(80)净利息收入220净收入240净收益150税后净收入90经济利润15资金成本(300)资金价值100预期损失(10)直接费用(50

4、)企业间接费用(15)资本费用(75)资金转移定价（FTP）成本归集及分摊(完全成本法)资本费用/预期损失拨备整体银行层次以下的绩效度量要求应用管理会计方法论：如资金转移定价、收入分配、成本分摊/作业成本法、税金分摊与资本分摊/预期损失拨备等。间接费用(25)税金计算(营业税)收入直接汇总营业税(60)其它收入30目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定2.1责任中心的分类2.2业务条线的责任中心汇总3.成本的分类成本分摊流程根据我行目前的经营实际,将责任中心划分至组织单元的层级,即一个实体部门或机构作为一个责任中

5、心。根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把全行的责任中心分为三类：管理及支持型成本中心、服务型成本中心、及利润型成本中心。定义管理及支持中心是没有直接提供产品及服务与外部客户的组织单位。这些单位对支持和管理银行里的各组织单位的整体运作提供重要的功能。这些单位亦包括管理整个银行集团的银行最高管理层。管理及支持中心的直接成本通常与单位的工作范围有较直接的关系。管理及支持型服务中心是处理客户交易但没有创造收入责任的组织单位。这些单位主要负责支持利润中心对客户提供产品和服务，执行有关操作层面的工作(包括促销、交易前台服务、

6、交易后台处理等)。服务中心的直接成本通常与产品和服务的业务量有较直接的关系。服务型利润中心是面向客户和市场以创造收入为目标的组织单位。这些单位主要负责产品和服务行销的工作、或是从金融市场的交易中套利。它们最终的责任是产生收入，达到预期的利润率目标。利润中心需要全盘考虑本身的直接成本、在其他中心产生的间接成本、和企业间接费用。利润型成本范围利润型各类责任中心有不同的绩效管理和量度重点。服务型绩效管理重点预算绩效管理责任管理及支持型把成本控制于预算范围内的能力操作效率内部客户满意度直接成本(费用)负责解释可控成本跟预算

7、的差异提供弥预算补差异的办法把成本控制于预算范围内的能力操作效率内部/外部客户满意度直接成本(费用)负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的办法利润/亏损外部客户满意度净收入(包括利息收入、利息费用、及利息收入)直接成本(费用)间接成本企业间接费用净贡献负责解释利润跟盈利指标的差异提供弥预算补差异的办法管理会计系统成本管理CO部分－利润中心分类利润型成本中心的分类：按照利润型成本中心实际管理和营销职能的不同，划分为利润型成本中心实体和利润型成本中心非实体两大类。公司业务管理部私人业务管理部利润型成本中心非实体

8、公司业务一部支行一公司业务二部支行二…………票据中心利润型成本中心实体范围实体类：直接面向客户，有自身的营销任务和成本及利润预算目标。是全行成本的最终承担者。非实体类：有管理辖内利润型成本中心实体的职能，对其预算目标负责。公司业务管理部、私人业务管理部作为对公、对私业务条线的牵头部门存在，扮演着管理和支持利润中心实体不同条线业务运作的重要角色，故在此将其设计