现代企业管理动态

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1、现代企业管理动态走出企业战略认识的误区一、运营效益不等于战略1.运营效益与战略的区别近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；必须积极采用外包，以获得更高的效率；必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁的竞争之路。问题的根源出在人们未能分清运营效益(Operationaleffectiveness)和战略(Strategy)的区别。对生产率、质量和速度的

2、追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争(把时间作为关键要素的竞争策略)、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。这些工具和技巧使企业的运营效益得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的效益改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包

3、括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(Strategicpositioning))则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影

4、响了企业的相对成本地位以及差异化程度。日本企业在上世纪80年代向西方企业发动的挑战，其核心就是利用运营效益方面的差异。至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。然而，外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质量地实施所有运营活动是很困难的。2．运营效益必要但不充分运营效益上的不断改进是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。

5、几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案(那些在多重环境下都适用的解决方案)扩散的速度也最快。咨询公司的支持，更进一步加速了运营效益技术的传播复制。11运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。上世纪70～80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革

6、命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼、佳能和世嘉(Sega)，它们是特例而非普通的企业。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企

7、业就必须学习什么是战略。改善运营效益不是充分条件的第二个原因是竞争趋同(Competitiveconvergence)，它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是过多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。近来流行以合并的方式实行产业

8、联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后，