绩效管理总流程的设计.docx

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1、第一单元绩效管理总流程的设计（一）准备阶段1、明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。正确的回答“谁来考评，考核谁？”。（1）设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种因素：被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准；（2）有必要开展绩效考核的培训：包括绩效管理的制度的内容和要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。2、根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。回答“采用什么样的方法”组织

2、企业绩效管理活动，对员工进行考核评。选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素（1）管理成本：培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服20务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。设计考评办法要依据以下几个基本原则：A、成果产出可以测量的工作，采用结果导向法（揽投、营

3、销、支撑部信息录入员、仓管员）；B、考评者有机会、有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导向的考评方法（报关员）；C、以上两种同时存在，可以二选一；D、以上两种情况都不存在，可考虑采用品质导向的考评办法，如图解式量表评价法。3、根据考评的具体方法，提出各类人员考评的要求（指标）和标准体系。明确回答：“考评什么，如何进行衡量和评价。”“绩效”不仅包括结果，还要考察、衡量员工的劳动过程表现、劳动态度、行为和表现。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时候做什么事情：。（1）考评时间的确定。考评时间和考

4、评期限的设计。（2）工作程序的确定。上下级形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理的基本单元。绩效考核具体工作流程A、确定绩效考核目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属的能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划；B、贯彻实施绩效计划，观察下属的所作所为，不断进行评估和反20馈，保证下属活动不偏离既定的既定绩效目标；A、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩；B、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识；C、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和

5、要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。准备阶段除了以上四项工作，还要做好宣传解释工作，企所有员工从中高层到专业技术人员，对企业绩效管理制度的重要性和必要性有比较深入、全面的了解，只有全体员工的支持和协助，才能够贯彻到日常的生产经营活动中去，预定目标才能实现。A、获得高层领导的全面支持。简要向领导介绍系统的优势，以及实施过程中遇到的障碍和困难，以期获得领导的全面支持和帮助。B、赢得一般员工的理解和认同。一旦系统建立后，员工就要更多的投入和关注，才能取得较好的业绩。有部分专家建议，为提高员工的参与意识，应当吸收员工代表，参与绩效管理制度的规划和全过

6、程，使他们对绩效管理有更加深入和全面的理解及认同。C、寻求中间各层管理人员的全心投入。中层是活动的中坚，即是考评者，也是被考评者，直接关系到两头的考核质量和结果。如果抓住“领导层”和“一般员工”的“两头”为推进绩效管理提供了前提和坚实基础，但只解决的问题的一半。更重要的一半是“吃透”中间，要重点关注几点。20[加大培训和开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平，并辅以奖励，目前只有城区（县）营业部经理有奖励，但中层管理却没有](二)实施阶段在实施阶段应注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统通过以下几个

7、环节提高中工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（1）目标第一。主管必须与下属进行有效的沟通，明确目标和要求，使下属接受；（充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服务质量，可由相关职能部门负责）（2）计划第二。主管根据现有资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择实现目标的具体步骤、措施和方法。(最好只制订3-8个KPI指标，操作岗位一般只制订3-5个即可)（3）监督第三。良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序的办法，可以通过各种手段，了解下属的行为、工作态度，以及工作进度及工作质量，并激励下属达到考评标准乃至

8、超越标准。对不达标的员工，帮助改进。20（1）指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生