中国企业文化建设中的问题及原因分析

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1、中国企业文化建设中的问题及原因分析引言：《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。很多企业现在都在谈企业文化的建设，但事实上，企业文化不建设就没有吗？非也！自企业一成立，企业文化就开始存在了。有管理者的地方就有企业文化，企业最大的管理者是企业的所有者，企业主，也即老板。所以有人说，企业文化就是老板的文化。既然企业有自己的文化，那还要建设什么呢？究其原因，是因为老板们觉得自己的企业文化“不好”，或者说“不够好”。中国自古以来就有“教化”一说，从古代的统治者对百姓的文化洗脑到现代企业领导人和管理层对基层员工的“苦口婆心”，无不是通过

2、对广大的老百姓、基层员工的影响，将目标对象的思维、态度、价值观等引导到于自己有利的、自己希望的方向上。近十几二十年，随着国门的打开，西方文化对我们的浸濡也日益深远。随着越来越多的跨国公司、世界五百强企业进入中国，他们在企业文化方面大规模的造势和宣传都在诉说着类似的事例：XX公司由于在企业文化的建设和推广上的成效，该公司在企业业绩和员工满意度方面提高了多少多少，如何如何地令企业具有更强的凝聚力……热热闹闹的市场宣传让大量的中国企业被吹昏了头脑，大量企业的老板头脑一发热，就拍案而起：我们也进行企业文化建设，打造一个优秀的企业文化。在做出这些决策时，他们的头脑中往往浮现的是这样一幅图

3、：一堆堆由于优良业绩带来的金钱和一群众志成城、聚集在一起，或者极具行动力、忠实地追随着自己的、具有高度凝聚力的员工。当企业的管理层按照老板的意思，几经修改终于定稿了企业文化建设的方案，并终于开始实施推广后，老板们就发现：好像没有达到自己想像中的效果。金钱没有成堆而来，员工们也仍然难以达到自己的期望，企业的运营反而因为推广企业文化占用了不少的工作时间……最终的情况是，金钱、人力、物力都投入了，相关的工作人员做得筋疲力尽，而企业文化建设的路却越走越迷茫。众所周知，企业文化通常都凝聚在企业的价值观中。具体来看，企业文化体现在企业的行为准则和员工的行事准则之中。领会了企业文化精髓的人由

4、于掌握了企业的“游戏规则”，所以才能在企业中生存得如鱼得水。所以企业文化的掌握程度对员工来说意味着适应度的好坏。换言之，员工们也迫切地希望按企业文化的指引行事。既然企业的高层和基层都迫切地期望企业文化能够深入地被贯彻和实施，那为什么企业文化建设又不尽如人意呢？仔细推究，有如下三个主要的原因。原因一：企业上下在对企业文化的贯彻、实施和领悟上的目标不一致。企业老板和管理层希望将目前的企业文化去莠存良，同时再将其它企业中好的文化吸收融合进来。他们期望的是再上一个台阶。员工们期望的是搞清楚在企业中的生存法则，顺利地生存下去。至于要不要再上一个台阶，大多报着观望态度，少有“积极主动，创造

5、变革”的心态。就像有人说的：“在这种情况下，要看清态势，千万别轻举妄动，‘枪打出头鸟’，本来是想做‘改革的先锋’，不小心极为容易由‘先锋’变‘先烈’。”原因二：企业老板或是高层在企业文化的建设和推广上未能身先士卒参与进来。所有的老板都希望手下人工作卖力、对企业“忠诚”，唯自己马首是瞻。所以，老板们都希望将员工们塑造成这样的人，于是乎，各企业针对老板的期望纷纷进行相应的企业文化宣传和推广。看起来这一切都进行得合乎情理，在操作上章法齐全，井井有条，看似没有问题。可在实际应用中，问题层出不穷。某企业，希望员工对公司尽心尽力，把公司的事业当成自己的事业，全情投入。但公司和员工签订劳动合

6、同时，却只同意和员工每次签订一年的劳动合约，理由是一旦发现有哪位员工不合适可以让员工在尽量短的时间走人。又有某企业提出“信任”。在建设信任的文化之始，公司老板率先放权以表示对下属员工的信任。当手下员工信心满满，大胆决策，事后却发现该决策不甚完满，导致公司出现了一点损失。于是，老板要求该员工为他自己的决策买单，私人承担公司的损失。还有某企业提倡诚信。当他在面对政府官员时口口声声拥护中国共产党，拥护中国共产党的一切政策，背转身却对下属管理团队发布指令，用一切可能的理由和方法抵制和拖延当地政府要求在企业内建立工会的意见。上行下效，中层们也开始学会用这种方法对待基层员工，导致基层员工们

7、怨声载道，觉得公司的主管、经理们都不可信。消息传到老板的耳中，该老板大怒，为什么我们提倡的“诚信”就不能从上至下贯彻实施？另外某企业提倡革新。当员工提出革新和对工艺流程的改造意见后，刚开始还能受到表扬，到了后期送上去的建议和改进方案没有了任何消息，不了了之。公司既没有派出代表组成项目委员会，也没有专人对意见的可实施性及风险收益进行评估，久而久之，员工也就不再提建议。老板奇怪地问：“怎么没有人响应公司的号召进行革新？我们的企业文化为什么就不能很好地进行建设，怎么像一阵风似地，变成了走形式？”…