erp在中小企业实施中存在的问题及对策

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ERP在中小企业实施中存在的问题及对策导读：就爱阅读网友为您分享以下“ERP在中小企业实施中存在的问题及对策”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92to.com的支持!ERP在中小企业实施中存在的问题及对策【摘要】在众多大企业中，ERP对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，很大程度的提高了管理效率，降低了内耗。然而，当众多中小企业依照大型企业将ERP上线后，却因为上线了ERP而适得其反，ERP带来的这一切不仅没有像预想的那样提高管理效率，反而增加了管理成本、降低了工作效率。9 【关键词】中小企业系统整合显性成本期望过高【Abstracts】Inmanylargeenterprises,ERPenterprisemanagement,businessprocesses,practicesandoperatinghabitsofsystemintegration,toalargedegreeofimprovedmanagementefficiency,reduceinternalfriction.However,whenalargenumberofsmallandmediumenterprisesinaccordancewithERPontheline,butbecausetheon-lineERPandcounterproductive,ERPnotonlydidnotbringallthisassupposedtoimprovemanagementefficiency,butincreasedmanagementcosts,reducedproductivity.【Keywords】SMESystemintegrationefficienthighexpectations9 中小企业ＥＲＰ系统实施失败或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ＥＲＰ项目实施失败案例的总结、分析，本文对其存在的问题和可以采取的对策做一些论述。一：中小企业ERP系统应用现状ERP在中小企业的应用中，像一把双刃剑，在提高企业工作效率、提升企业管理水平，也为企业带来许多负面的影响。1：中小企业ERP软件实用性、灵活性、扩展性严重不足:“不是我舍不得花钱使用金蝶、用友、SAP这样的?大牌?软件，实在是他们不适合我们这些民营中小企业！”前不久，吉尔达CIO郑国超坦言中小企业选择ERP软件的尴尬。大软件无法选，而小软件又由于技术不成熟、服务不到位、产品无法满足客户实际需求，而造成没完没了的二次开发将企业实施ERP拖入泥潭。2：只关注显性成本，忽略隐性成本9 在上ERP系统的过程中，企业往往只关注一些显性成本，如硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等，而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本。这使得企业的预算投资往往在实施ERP项目中捉襟见肘，从而遏制了项目的实施。3：只看优点忘了缺点，忽视选型、盲目上马出现这个问题的企业不在少数，其共同之处是企业对待选型不够重视，对自身的需求与基础也缺乏整体认识;选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与;对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际……等等，都是造成项目盲目上马的重要原因。4：过分强调管理规范和员工素质9 规范企业管理往往是中小企业上马ERP的重要原因，然而，过分强调企业的管理规范和员工素质，不但不会提高企业管理效率，反而会适得其反。中小企业处在社会经济环境中发展，而随着这个环境是不断变化，势必造成对环境采取及时适应性措施，而被ERP固化了的运营体系，很难协助中小企业快速，灵活的转变。5：对实施顾问的作用期望过高实际上，对企业来说，自己的老板、自己的员工最了解企业，尽管实施顾问可以很细致的进行调研，但都不足以掌握企业管理的所有细节，没有哪个实施顾问会比自己更了解企业。二：中小企业ERP应用中存在的问题：（一）从企业的角度看，主要有以下四方面原因不利于ＥＲＰ的成功实施。一）认识有误区。9 很多企业从选型，到商务，再到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ＥＲＰ项目是一个管理项目，而不仅仅是ＩＴ技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ＥＲＰ项目的预期过高或者过低。二）基础没夯实。ＥＲＰ系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础。1：数据基础。例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。2：管理基础:。包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。企业的管理基础不仅是ＥＲＰ蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ＥＲＰ项目成功实施的前提。9 3：人员基础:。包括企业决策层和基层管理人员对ＥＲＰ系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ＥＲＰ项目实施过程中，不理解ＥＲＰ系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ＥＲＰ系统来处理业务等等。三）方法欠妥当。9 有些企业的选型主要由ＩＴ技术人员主导，他们很关注ＥＲＰ软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高哪些方面的效率？要实现什么样的管理目标？”等最主要的选型要求。很多ＥＲＰ项目的夭折，实际上是从企业选型方法的确定就可以预见的。企业对ＥＲＰ项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很多ＩＴ技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招投标评价体系中得到体现。所以说对一个即将实施的ＥＲＰ项目而言，很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ＥＲＰ软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配。四）措施不到位。很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ＥＲＰ项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力却没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；有的企业没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ＥＲＰ实施方法的项目实施小组。很多企业面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；或者过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ＥＲＰ系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；或者迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ＥＲＰ项目的实施进程时续时断；或者规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集。总之，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ＥＲＰ项目拖延、乃至失败的重要原因。9 9