推动管理变革，助力行业发展

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1、推动管理变革，助力行业发展华信惠悦咨询总监袁洁在写这篇文章前，我回想起2005年所承担的第一个房地产行业的项目。该项目研究了美国的帕尔迪（pultehome）.这个研究中，一直记得一个非常有趣的故事，就是这家公司在1990年的时候，任命了美国房地产行业的第一个负责质量的副总裁，从钢铁行业聘请来的。而今天，美国房地产行业发展的丰富化，金融化，专业化，确是钢铁行业所远不能比拟的。从这小的故事可以看到，房地产行业的管理提升是较其他行业晚进行的，而却由于行业的特性，发展的速度非常得快，影响力也远远超越传统行业。今天中国房地产行业的管理水平和行业在经济中的影响地位也是不对称的，

2、因此，行业的管理水平提升是必然的趋势，所以，今天中国的房地产行业一样处于整体行业管理水平提升的一个黎明前夜。驱动着变革，快速的规范和发展，建立起科学化，系统化的管理基础和能力，变成为一个至关重要的课题。总体而言，在中国房地产行业，管理的变革要求分为了三个层次。第一个层次的代表就万科，它正在解决的是非房地产行业特性的管理问题，已经是大规模组织所需要建立的管理平台和能力的问题。第二个管理层次的代表是大量已经实现全国型规模化运营的较大型的地产商，他们要解决的建立科学化，系统化，专业化的管理体系问题，第三个层次是较小的快速发展的区域性房地产商，他们要解决的问题是基础的管理规范

3、化问题。在这里，我着重谈一下华信惠悦如何看待在第二，第三类变革中需要解决的管理问题，以及应该采用什么方式进行。通常，我们会看到3个方面的关键议题，伴随企业的发展阶段，要求企业不断地进行调整和变革。1，组织架构的变化跟随企业规模和房地产行业的特点，以及企业的战略选择，组织架构的变化，存在三个发展的阶段点。在每一个阶段，企业都面临着组织架构和管理重心的改变。都要求企业从领导者，管理者意识到这种变化，有意识的推动这种组织模式的变化发生。在第一阶段，企业的组织架构重心是以项目为单位。所有的资源和人都可以放在一个个具体的项目中。企业的决策流程也是按照项目的节点来进行的。当然，资

4、金和财务的问题会在一个比较高的层面一直得到关注。当企业的项目个数发展一定的数量以后，企业就发现原来的运作模式开始出现问题。比如资源协调问题，高层管理者的管理幅度，项目的控制问题，效率问题等等，就开始强调专业化或更有效率的使用资源。就开始出现专业（职能线），这个时候，企业开始围绕两个重心工作，专业线和项目线。但是，项目的风险很大，企业的常常非常集中权力。从项目型组织转化为专业型组织，变化是比较容易的，自然形成的。专业化组织常常会存在很长的时间，一直到企业规模更大，更复杂。而从专业化组织的变革常常是比较困难的。当开始思考区域的问题的时候，企业的战略对于组织的影响，规模对于

5、组织的影响，领导者风格的影响都成为影响组织架构的复杂因素。要求企业从专业化组织向集团型组织转型。在这阶段，企业常常难以选择或者难以明晰组织的重点，或者不同的重点之间的关系，以及应该如何分配管理资源和程序，以及应该如何进行分权和集权。因此，在这阶段，谨慎，周密的设计组织架构成为一个非常重要的议题。通常，集团化的组织架构需要解决四个方面的议题。·一是组织架构的搭建模式，即以什么样的纬度来划分和搭建组织结构，也就是项目，客户，区域如何组合的问题。·第二个问题是总部的定位和转型。总部如何从项目为重心，以专业化为总部的有利资本，转移到如何从战略层面拉动组织发展和运营；·第三个问

6、题是关键的管控流程的建设。在这时候，企业管理层面的流程，比如战略决策，投资分配，人力资源管理，风险管控等将考验企业学习和建立新的管理能力；站在企业整体和宏观角度来规划组织的管理制度；·第四个问题是组织清晰的授权和分权。在复杂的组织结构中，形成有效的授权和分权，特别是在某些关键的业务决策，比如土地，项目投资，销售价格等重要的业务流程中，如何建立新的有效的决策机制至关重要，是否总部还能全部集权呢？而伴随着组织架构的演变，企业运营的另外两个问题，一个是激励机制，一个人才的问题，需要同步的演变和发展。相互的配合和支持，才能够使企业的目标得到有效的支持和实现。2，激励机制的问题

7、：−较大规模的企业常常需要解决三个方面的激励机制问题a,股权及治理结构，以及由上市等问题带来的高管和长期激励问题。在企业发展到相当的规模的时候，形成了大量的高管团队，同时，需要解决由1-2个人来决策所有企业问题的管理模式。因此，建立合理的股权模式（常常通常上市来解决），以及由此产生的规范化运作的，能够监控风险的治理结构，并且合理的高管激励和回报机制，是促进企业进行新阶段快速发展的一个极大的推动力。b,重新调整和塑造新的员工激励和绩效模式。从较小阶段发展的非常关注某个领域，比如项目负责人，设计人员，销售人员等带来直接贡献的员工，以及常常采用特殊化的激励