工作分析的重点与难点

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1、工作分析的重点与难点每个组织，每个企业都有它的经营宗旨与经营目标。要完成目标，就必须进行目标管理。把目标任务层层分解落实到各部门（各业务单位）。然后各部门再分解到各岗位及个人，形成了经营责任制。然而，现实中，无论是目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在这样那样的问题。如找不到责任人、问题解决方等。这些问题的关键在于各岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推卸责任。对人力资源部来说，常常会出现“等到用人时再找人”，这时不是人力成本高昂就是找来的人不符合岗位要求。如何有效地解决这些问题？重要的途径就是进行工作分析。通过工作分析，收集各部门、各岗位的

2、有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、房地产E网http://www.fdcew.com/工作要求及任职者的资格，做到人职匹配。对不少HR管理人员来说，工作分析一直是一项如哽在喉的难题！在实施与执行上都会碰到这样那样的困难。如何做好工作分析？工作分析的重点与难点有哪些？本期沙龙有幸请来了六位来自不同行业、不同类型企业的HR管理者，就工作分析的难点与重点进行了深入的交流与探讨。主持：闫凤芝倍讯易http://www.pxyi.net/嘉宾：周俊伟/深圳海外装饰工程公司人力资源经理刘欢/英国PHILPOT公司中国区销售总经理罗超

3、/中国检验认证集团深圳有限公司养殖之家http://www.yzh123.com/人力资源经理蒋继玲/深圳市麟恒投资发展有限公司办公室主任张晓东/OKI冲电气实业（深圳）有限公司人事课长工作分析的常见误区有哪些？闫凤芝：从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在如下五大误区：一是抛开战略来谈“工作”，企业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以，岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无本之木。在孤立静止地描述工作的基础上来建立人力资源的大厦，

4、可谓危险至极。二是目的含糊手段单一，在做事情前，没有问清楚为什么要做。实际上，同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同、分析的重点不同、采用的工具不同，结果也是不尽相同的。但不少同行只是低头拉车，不抬头看路。不知道为什么要做的事情，结果就可想而知了。三是重“大运动”轻“小活动”，工作分析需要全员参与。在工作分析前的宣传、动员、培训、督导等工作是必不可少的，对此，许多人称之为搞运动。运动过后，工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善了，这种现象在企业中存在很普遍。有的企业，甚至几年也没有修改过工作说明书。三是“八股”说明书难以说明，因不了

5、解为什么要做工作分析，所以，许多人只在《工作说明书》表格形式上下工夫。四是“抽屉文件”归于“抽屉”，工作说明书在管理上被称为抽屉文件，是用来指导工作的。但许多企业的工作说明书，是沉睡于抽屉内的。大运动过后，从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。所以，不少企业的绩效做不好，薪酬体现不出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈就源于工作分析没有真正做到位。罗超：我非常赞同闫老师的观点，我想补充的是，在很多企业里，工作分析被视为只是人力资源部一个部门的工作。实际上工作分析应由人力资源部和直线部门共同配合进行。只有在精通业务的从业人员及其主

6、管与人力资源专业人员共同参与的前提下才能实现工作分析的真正意义。此外，不少企业做工作分析是针对现有在职员工进行分析。而工作分析的对象是职位，而非员工。其出发点是从职位本身出发，分析职位的工作职责、工作关系、工作权限、工作环境及任职要求等。张晓东：我对罗经理谈到的工作分析的观念误区有同感，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参与的一个系统工程。而在现实中，有的组织连人事部门都没有完全理解工作分析的作用，只是为了分析而分析，自然也无法说服业务部门组成项目管理团队来共同推进，从而导致职位说明书完全是由人事部门一手

7、包办，内容空洞且流于形式的现象。周俊伟：我觉得有一点也是HR工作人员常偏离的误区，就是工作分析没有与公司战略很好地结合。工作分析并不是描述出每一职位实际承担职责、工作权限和工作流程的现状，不是要解决“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题。企业首先应制定明确的战略目标，进而由规范优化的流程合理设计组织架构，然后再层层分解，将目标落实到各职能部门，落实到每个岗位。这样的工作分析才是真正支持公司战略的工作分析。刘欢：我认为，还有一个常见的误区是有些人把工作分析简单地等同于岗位分析，过多地强调岗位的职责和任务，忽略了对胜任岗

8、位的人员的能力和任职资格等的内容。其实工作分析的意义并不仅仅在于对