中国企业营销实践与客户关系管理

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1、中国企业营销实践与客户关系管理中国企业营销实践与客户关系管理福州大学管理学院骆念蓓副教授硕士生导师Luonianbei@yahoo4>#ff66ff'>1>.cn一、中国市场营销战略规划——企业面临的四个不等式产品成功≠企业成功企业家成功≠企业成功单一机会成功≠企业成功不按规则成功≠企业成功产品成功≠企业成功企业成功的标志：1.能否做出一个正确的产业决策，拥有产业地位。2.能否建立一个持续的产品开发系统。3.企业能选择一个正确的经营模式。4.是否能拥有客户。企业家成功≠企业成功看一个企业是否稳定，

2、要看老板出差半年这个企业乱不乱。衡量一个企业是否稳定就看是靠一个人还是一帮人，能否建立一个团队，按制度进行管理和运作。单一机会成功≠企业成功企业要整合，建立价值链的共享，重新确定企业在整个产业价值链中的地位。企业要学会经营资源，即经营客户、经营资本、经营人才，而不是像过去那样只是抓资源。不按规则成功≠企业成功现在付出规则成本其实是保护自己：企业从一开始，娘肚子里出来的基因就要好，否则虽然可以长大，但长到一定程度就要畸形。要从靠某一点子创新，走向系统创新。系统思考能力决定企业命运中国企业和企业家的命

3、运跟螃蟹一样，一“红”就死。失败不是从现在开始的，而是在开始时便埋下了种子。企业的成败竟然是基于人的理念。企业“活着”为什么一个企业能否有未来最重要的是是否确立了共同的目标。在这个不确定的时代里，企业要适应这种的变化做出整体统一的选择，就必须找到适合自己的营利模式。只有永恒的产业而没有永恒的产品。找到新的客户，发展新的长期客户。二、入世报告：整合并购将成零售业最有效扩张方式（2004.12.7）对外开放不仅没有阻碍国内批发业和零售业的发展,反而加速了中国分销业的改革和业态的转变。在经营业态上,外资

4、零售企业将进一步创新,外商独资商业企业将有所增加,将出现外资并购中国本土商业企业的趋势。加快产业整合和收购兼并,将是中国零售企业扩大自身规模、实现效益梯度增长的有效方式。案例1TESCO收购乐购这是第一次外资企业通过收购的方式直接进入中国2004年7月，英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑(相当于21.3亿元人民币)收购乐购连锁超市50%的股权。乐购由台湾顶新集团在中国大陆创办，收购时在内地拥有25家超市。至此，外资零售商一改自建或合建单店进入中国的方式，打响了外资并购中

5、国超市的第一枪。作为世界第六大零售商，对中国这块巨大的市场自然是摩拳擦掌，跃跃欲试，但是沃尔玛、家乐福等外资零售企业早在开放之前就已在中国大肆占地为王，中国本土零售企业也是遍布各地，如何后来居上就是TESCO需首要解决的问题。进入零售业刚刚开放的中国市场，若采用开新店的方式，发展速度不但跟不上沃尔玛和家乐福；而且缺乏实战经验。因此并购是一个不错的方式。综观中国的零售军团，沃尔玛和家乐福基本不可能出售其股份，本土的企业巨头业态复杂，管理混乱等原因导致不合其胃口，而小企业又因规模太小，即使收购也不足以

6、威胁对手，只有台资企业，不但拥有众多门店，而且经营状况良好，特别是乐购，其卖场设计、面积、选址等要素与TESCO的风格十分地相似，整合资源非常方便。通过该起并购，使TESCO在中国的渠道大开，不但拥有了良好的门店，而且台资人员的管理可以有效弥补其在中国零售市场经验的不足。但也许是TESCO太急于吃中国这块大蛋糕了，2.1亿英镑的交易额让全世界都为之震惊。以乐购目前的盈利能力来看，TESCO收回并购成本起码在十年以上，成本过于巨大。案例2统一收购诺玛特2004年9月，普尔斯马特中国企业向媒体宣称：普

7、马已与台湾统一集团旗下的统一超商股份有限公司（以下简称统一超商）达成合作意向。根据协议，统一超商将斥6亿人民币巨资参股诺玛特，并将直接掌握全国30多家诺玛特店的经营管理大权。统一出于本身经营的考虑，虽然诺玛特正面临资金问题，但它拥有中国少有的西方概念完整的零售业态。加上诺玛特本身的品牌效应，可以使其强大的食品加工能力和大型零售终端有效地相结合。统一在台湾7-11的成功并没有带来其在大陆的7-11经营权，反而被其他竞争对手夺取，这也促使统一集团构思通过大卖场的方式进入内地，又达到了向内地扩张其零售势

8、力的目的。统一在收购之后同时表示“统一还和大陆很多超市以及伙伴合作。”案例3百安居收购普马五家店2004年11月，百安居中国总部公关部负责人胡丽峰证实，百安居已经与普尔斯马特签订协议并正式以695万英镑收购其旗下5家门店。按照协议，百安居将把这5家门店改装成家居建材超市。百安居在中国一共拥有21家店，主要分布在中国东部发达城市，今年的扩张又甚为迅速，并购也成为百安居乐于采用的扩张方式，而普马的卖场设计跟选址都比较符合百安居的要求。在收购了普尔斯马特在哈尔滨、四川（2家）、天津和山东