海尔财务管理经验介绍

《海尔财务管理经验介绍》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

海尔财务管理经验介绍海尔财务管理经验介绍赵艳涛7>2009年6月21日目录一、海尔基本情况海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品，同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元，是世界第四大、中国第一大白色家电制造商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔从1984年“砸冰箱”发展到现在，经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、国际化发展阶段和全球化发展阶段??只做冰箱??有了坚实的质量管理的基础??东方亮了再亮西方??从冰箱延伸到其它家电??从海尔的国际化到国际化的海尔市场全球化多元化 增强竞争力狠抓质量创名牌品牌全球化??人与定单的第一竞争力合一19843>.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段2005.12－全球化品牌阶段（一）全面质量管理：从砸冰箱到高价策略：质量求胜阶段，观念彻底，技术基础过硬砸冰箱：1984年，张瑞敏，35岁，从电器公司副经理来到海尔（时称青岛电冰箱总厂），之前一年内已连换了三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了，作为福利。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，很多职工砸冰箱时留下了眼泪。--有缺陷的产品就是废品。 企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！转变员工的质量观念入手，采取持续的狠抓质量的措施和机制。管理制度，最主要一条：不准在车间随地大小便。质量过硬的技术底子：从德国利勃海尔引进生产线，当时最先进的技术。质量过硬下的价格策略：1989年，全国市场疲软，杀价最多达50%，海尔独自宣布上扬10%。风险很大，但结果是热销，许多地区脱销。与此对照，降价的冰箱仍有大量积压，许多厂因此破产、垮台。（二）多元化发展的管理基石：日清日高的OEC管理模式“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。日事日毕?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。“OEC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。OEC管理法的三个基本框架目标体系、 日清控制体系有效激励体系OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律Safety安全Houmuch数量Houmuchcost成本When进度 How方法Who责任人Where地点What标准Why目标区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理D实施P计划C检查A螺旋上升OEC管理工作方法模型实际完成计划工艺纪律其它 价值废品质量计酬…876543213130292827型号产量姓名：岗位：编号：考核人：审核人： 管理手段——3E卡制三E日清工作记录卡1OEC管理法的构成——日清控制体系日清的程序：自下而上的报审：组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。自上而下的复审：日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。OEC管理法的构成——有效激励体系激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将分配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管理得以落实到位，持之以恒的关键所在。海尔在激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，三工并存、动态转换。要有合理的计算依据：如“计点工资”工资从12个方面，半年时间测评和瞬时控制机制测评相结合，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。 更多地采用及时激励的方式：质量价值券手册中整理汇编了所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励。日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。日清管理模式思考是一种繁琐的管理模式，费工夫的管理方式；看起来是一种原理简单的管理方式把计划、实施、绩效浓缩到天的管理方式，三E，每人、每事、每天。思考：海尔靠什么做到企业老大。张瑞敏说：外人为什么搬不走，因为它太枯燥、太认真、太辛苦。说白了，是一种坚持基本方法的去做事情的不辞劳苦的精神和机制。（三）国际化发展阶段的管理创新：海尔业务流程再造：市场链流程再造 一、业务流程再造：也叫企业再造，90年代初开始在西方颇具影响的商业思想，认为在当今时代，三种力量即3C，顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）使得传统的组织结构和运行流程存在严重弊端，需要流程再造。传统组织和流程：和先期的劳动分工理论适应，企业以“大量生产为中心”，强调精细分工，使得整体工作分解的支离破碎，组织和模块之间隔阂，难以对市场变化及时和有效反应，从而造成工作效率低下，老态龙钟。含义（目标）：对流程根本重新思考，彻底翻新流程，使成本、品质、服务和速度获得戏剧性改善：生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和收入均提高40%。现状：今天70%以上的企业流程再造失败了，但成功的企业通过再造焕发生机。二、海尔的业务流程再造：从1999年开始，2005年结束，据反映来说是成功的，再造出了“海尔市场链同步流程”。找清病因1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机与分供方与竞争对手与经销商上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要 与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展3■要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？■海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合找准方法2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）--流程再造要先搞清楚要什么■寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；■AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题；■不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱；■即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高案例：4、S级SBU的现状调研把握时机3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷■海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。■流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。■海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。市场链流程模型海尔市场链同步流程模式流程再造架构简介市场链流程特征一、以流程再造为核心：重新设计和整合，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织机构扁平化，信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。1、原组织和流程：事业部2、新组织和流程：核心组织流程：商流推进本部、物流本部、资金流推进本部、海外推进本部等 3、流程型组织的衔接和协调：设置若干特殊岗位进行咬合：产品经理。二、市场链下流程体系关系（契约）：以订单为凭据。市场链再造的“红线”是订单的流转，商流本部创造和获取客户订单开始，根据生产、采购、物流、研发等业务流程分解成一系列的内部流程订单，流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现三个零为目标（零距离、零库存、零营运资本）三、市场链下流程体系关系（利益机制）：SST，即索酬、索赔、跳闸。市场链流程下的组织和人：市场链经营的主体，即SBU机制，每人都是经营者，每人都是老板。价值分配市场化。把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展三、以It和OEC管理为平台：bsb,csc（四）人单合一和T模式：市场链流程再造的发展一、含义：人和订单的统一，产供销、人财物统一以订单为纽带，实现人码、单码和物码的“三码合一”，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。研发：创造定单??时要??人单合一??。这里的??人??，就是型号经理；??单??，就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。销售：获取定单??要??人单合一??。产品经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。 生产、采购、物流：执行定单??时同样要??人单合一??。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑二、对营运资金管理的意义：“三码合一”，贯穿于应付款，原材料、在制品、产成品、应收帐款资金流转过程，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期。三、人单合一不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。三码合一：解决库存问题的有效-理想途径1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是流程模式的再造。案例：1、产品经理的三码合一T模式（流程管理和全面预算管理的统一）T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。 T模式2、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础一票到底3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个人的全球竞争力■“型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。■从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的，而是彻底的鼎新革故。案例：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队）用人思想疑人要用，用人要疑人人是人才赛马不相马：现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。企业文化核心：创新今天是人才，明天就未必还是人才；应该不断自我超越，不断提高自身素质海尔的管理人才1、工作时间和要求： 2、年龄：3、机制：目录（一）海尔财务管理框架和职能1财务组织结构：集中管理和职能分工2财务管理任务：一二三四五3财务管理职能：服务和闸口目录核算共享资金95％风险管控100％80％30％30％战略管理预算5%为上市公司财务管理集中的是共性分散的是差异化流程 集中的是标准分散的是执行30％集中管理度分散管理度100％财务管理模型5％20％70％70％3.1集中管理3.1.1资金集中管理一个预算一个账户一个入口一个出口收支两条线（国内24小时不落地→全球24小时不落地）财务公司A银行B银行 获取低成本的资金SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6SBUn银行银行银行银行主帐户行日清资金运作中心分帐户行资金分拨管控日清日归集与资金调拨资金乘数效应项目3.1集中管理3.1.1资金集中管理（续）全流程闭环审计模型风险评估 流程穿刺在线审计闭环审计市场一级公司项目预算海外公司子公司分公司……3.1集中管理3.1.2内部审计3.2共享服务3.2.1核算共享流程【路径】标准统一、组织共享、流程标准化……CMTVW/M ACRF业务处理业务处理RFACW/MTVCM……√√√现金出纳银行出纳费用审核成本核算库存管理应收管理应付管理√√ √资产管理税务管理财务报表√√√√√√√√√√√√传统流程海尔流程√√√√ √√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√ √√√√√√√√√√现金出纳银行出纳√√费用审核成本核算库存管理√√√√√ 应收管理应付管理资产管理税务管理√√√√√√√√√√财务报表√√√√√标准预算 清算业务往来部门共享中心集团内业务往来清算流程—自动清算3.2共享服务3.2.2核算共享流程CFOBU（事业部）财务FU（职能部门）财务FP&A主计长资金&税务财务内控CEO直接报告：13人间接报告：3人KPI：1.收入增长2.利润增长3.经营活动净现金流4.客户满意度 5.员工满意度海外区财务人力中国区财务财务公司KPI1.年季月财务预算组织与通过2.财务预测偏差度3.绩效回顾与分析4.异常管理5.客户满意度KPI1.确定FU费用预算（行比）2.FU/BU之间费用分摊3.费用效率4.项目/合同投入产出管理5.CCC6.内外审计无实质性发现7.客户满意度KPI1.收入增长2.DSO 3.DPO4.费用5.风险管控6.渠道成本KPI1.收入增长2.DSO3.DPO4.费用5.风险管控6.渠道成本KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1毛利率3.2费用效率（R&D/SCM/MCE/FieldsellingCost）4.财务预测准确度5.风险管控6.客户满意度内审战略绩效 KPI1.运营效率提升2.单位费用降低3.会计真实合规4.中国区SSC建设5.流程变革管理6.全球GAAP建设KPI1.财务政策与控制规范2.系统改进&优化3.财务流程改善及优化（效率/风险/效益）4.内外审计合规5.客户满意度KPI1.全球资金&税务政策2.资金效益及效率3.现金流预测准确度4.外汇管理5.资金/税务风险6.有效税负KPI 1.财务转型实施2.知识管理3.对标及最佳实践4.商情跟踪及报告5.绩效评价与辅导6.项目管理FINFU长岗位框架L2L3L1CFOWGG（白电）财务冰箱PL财务洗衣机PL财务电热PL财务空调PL财务厨电PL财务COSTMgtBUFP&A直接报告：9人间接报告：0人BU长 KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1毛利率3.2费用效率（R&D/SCM/MCE/FieldsellingCost）4.财务预测准确度5.风险管控项目财务内控财务KPI1.成本模型2.供应链毛利率3.供应链预算准确度KPI1.流程优化（效率/风险/效益）2.CSA/科目解析/内部审计达标3.内外审计无实质性发现KPI1.BU财务预测准确度2.BU绩效回顾与分析3.BU预算的组织和通过 KPI1.定价模型2.渠道RoIC2.项目投资ROIC[含新品开发][注：新品开发及上市的关键控制点的检查放在关键任务内]3.收入增长4.平均单价的对标与优化KPI1.收入增长2.经营活动净现金流3.利润：3.1毛利率3.2费用效率（R&D/SCM/MCE/FieldsellingCost）4.财务预测准确度5.风险管控6.客户满意度BU财务架构（以WGG为例）内控财务L2L3L4青岛组供应链成本 PLFP&A财税分析KPI1.SCM成本要素对标及分析2.供应链成本率3.成本降低协同4.DIO5.占收入5%的型号优化KPI1.关账协同2.PL流程税收筹划3.科目解析达标4.财务内外审计无实质性发现5.对外报告数据准备直接报告：7人间接报告：42人工厂财务BU财务PL长PL财务架构（以冰箱为例）KPI1.收入增长 2.经营活动净现金流3.利润：3.1毛利率3.2费用效率（R&D/SCM/MCE/FSC/warranty）4.财务预测准确度5.风险管控KPI1.PL财务预测准确度(收入/利润/经营活动现金流)2.PL财务绩效回顾与分析3.PL预算的组织和通过4.组合毛利率(价格/组合)5.费用效率（MCE/FSC/R&D/Admin）KPI1.流程优化（效率/风险/效益）2.CSA内部审计达标3.业务及流程内外审计无实质性发现冰箱PL财务区域PL财务KPI1.财务预测准确度(收入/利润/费用)2.产品组合毛利率(价格/组合) 3.渠道成本4.DIO5.异常分析与预警6.提供财务模型确保PL绩效事先共同承诺国内组（非青岛）海外组KPI1.清单清线率（组织差异分析及关闭）2.单位变动制造费用3.供应链成本预算偏差度4.材料毛利率改善度（标准成本管理及优化）5.DIO6.保内质量损失改善度7.风险管控（资产安全/科目解析/CSA）项目财务KPI1.定价模型2.渠道RoIC2.项目投资ROIC[含新品开发][注：新品开发及上市的关键控制点的检查放在关键任务内]3.收入增长4.平均单价的对标与优化 海尔财务管理框架和职能1财务组织结构：集中管理和职能分工2财务管理任务：一二三四五3财务管理职能：服务和闸口目录??一个定位支持集团事业永续发展??二个体系??一个账户体系??三个事先锁定锁定账实利润财务管理任务：资金流推进本部××年事业经营计划??一个法人层经营体系锁定正现金流锁定经营风险事先锁定流程风险CCC=12天**亿元6天**亿元??四块事业预算体系核算体系 资金体系18日定单锁定正现金流，推进集团资金变现能力和效益的提升新会计准则转换账实、锁定风险，锁定有效税率HSS项目锁定风险，推进集团基础流程的持续升级；目标：让人不犯错而不是事后找已犯了错的人18号定单锁定利润目标，通过预算的评审和闭环推进盈利能力提升内控体系??五类SBU责任会计通过经营自我，经营5类SBU责任会计的海选升级??预算经营体??成本经营体??核算经营体??内控经营体??资金经营体资金流推进本部××年事业经营计划一个内部市场交易平台.八类内部经营体通过经营五类SBU责任会计，搭建一个内部市场交易平台，通过事前预算的评审和SBU损益的闭环，推进8类经营体的盈利升级采购经营体??成套配送经营体线体经营体??型号经营体产品代表经营体??客户经理经营体分拨经营体??售后经营体资金流推进本部××年事业经营计划一、海尔财务管理框架和职能 1财务组织结构：职能为本2财务管理任务：一二三四五3财务管理职能：服务和闸口服务和闸口职能并存(互相矛盾又互为补充)海尔集团1998年开始推行以定单信息流带动物流、资金流运转的业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering），改金字塔式的直线职能管理结构为市场链流程。流程再造后的经济业务量更为集中，要求的反应速度也更加快捷。原来分散在各产品部的财务部也整合成立了资金流推进本部，实行会计委派制。为满足集团高度信息化管理的要求，首先要求实现财务的信息化管理，保证财务信息的高度集成和共享，同时创新财务管理模式和流程，做到对每笔经济业务的事前预算、事中控制、事后评价的全程跟踪，为集团的经营决策提供最及时、有效的财务服务和信息支持。服务与闸口资金流推进本部结合海尔独特的SST（索酬、索赔、跳闸）机制，创新提出按照业务流程设立财务闸口，保障业务流程运行更为合理、顺畅。如果业务违反相关规定和原则，财务就要“跳闸”，将不合理的业务流程中断，堵住各种可能导致损失的漏洞，从根源上减少集团的损失。资金流推进本部将财务工作的重点归纳为：“一是服务，二是闸口” 。服务即财务要支持业务流程再造，提高运转的效率和质量；闸口就是要闸住集团的不合理业务，规避各种风险和损失。财务闸口无处不在，包括项目立项审批、外部采购货比三家、广告发布招标竞价、产品开发盈利测算、费用发生预算核销、货款结算周期控制、现款现货等许多闸口。财务闸口体现了财务对企业的忠诚度，正是运用这种财务闸口思路，资金流推进本部成功地解决了应收账款、费用控制、对外付款等一系列难题和课题。服务财务工作的重点闸口（二）“市场链”业务流程再造下管理会计应用--SBU报表1基础思想：不是各自为政，而是各自为战2SBU经营的工具：市场链SST3SBU管理的思路与内容“市场链”业务流程再造下管理会计应用--建立以SBU损益制为核心竞争力的数字化管理SBU是英文StrategicalBusinessUnit的缩写。SBU，即“战略事业单位”，最早由经济学家安索夫提出，简单说：不仅每个事业部，每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现……在企业内每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。“SBU” 必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>220世纪70-80年代在美、日等发达国家的跨国企业里试验操作。在以客户经济为特征的信息时代，SBU对提高战略管理及企业核心竞争力有着不可替代的作用。美国的GE、日本的Panasonic在80年代初就开始推行以SBU为单元的战略管理体系，并取得了很好的市场效果与竞争优势。SBU竞争的要求发展的要求技术平台管理平台SBU经营的工具：市场链SSTS（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入指导思想：人人都有一个市场，人人都是一个市场；过去我对上级负责，现在我对市场负责。SBU思路与内容子母卡MMCSBU损益表资源存折海尔财务部门根据现行的公司财务核算思路，提出了子母卡概念，即整个公司为母卡，公司的每个员工为子卡。每个母卡的经营指标是由若干个子卡的经营指标组成的。比如：每个人的费用支出就是整个公司的成本与费用。子母卡的实质是“公司→人→公司”，即将公司的经营预算分解到每个人，每个人通过工作，实现增值体现出公司的实际经营效果。开发费用预算管理系统，将费用细化到人，形成费用子母卡系统，即每个人都有一个费用预算指标（分年度、月度），并以两维表的思路将每个费用项目对应人，同时每个人又对应费用项目。将费用子母卡预算、执行在费用系统中操作，以此推动费用预算到人、控制到人的费用管理，实现合理开支费用的目的。 费用子母卡系统能够将每个部门、每个人的年度费用预算、月度费用预算设置在系统中。每年底由责任人个人提报自己下一财年的费用预算（每个人的年度预算之和不能超过公司的年度预算），经过责任部门、财务部门、本部论证后导入到费用子母卡系统。每笔费用实际核销时，根据核销到人的原则，直接挂账到每个人的子卡上，形成个人费用帐。同时使用系统控制、自动跳闸，不仅避免人为主观因素，而且可以实时反馈费用的控制情况，防止出现“死后验尸”的被动局面。子母卡根据费用子母卡的思路，利用ERP平台（SAP系统）开发毛利子母卡。利用SAP系统和开票系统将各种业务的收入、成本汇集到利润中心（在海尔是根据SAP系统采购组代码实现的）。这样就通过费用子母卡系统和ERP系统就形成了个人的子母卡数据来源。特别是费用子母卡的形成，需要大量的费用分摊平台和集成系统来支持。在海尔有近10个费用模块来支持费用子母卡，如：费用审批单、费用结算单、费用预算执行表，这些费用报表在系统程序里是互相咬合衔接的，通过数据库后台作业实现动态化显示。子母卡SBU损益表任何一个公司的组织结构都是由业务主流程和支持流程两大部分组成的，在海尔也不可避免的存在这种组织结构。根据责任会计的思路，我们将公司的利润中心和成本中心归纳为业务主流程和支持流程，并针对这两个流程，先从业务主流程入手搭建SBU损益制，并从物流采购经理切入，先后建立起采购经理、成本经理、费用经理、财务经理、人力经理等人的SBU损益表。业务主流程损益表支持流程损益表 主要是指直接创造利润的人员，如：采购经理采购材料，后售给生产部门形成收入，销售经理卖产品形成的收入。也就是说这些人员的收入是以货币化的计量表现出来的，其经营成果可以直接量化。他们每个人的账面收入之和应该是公司（部门）的收入。该类型的SBU损益表就是采取ERP系统出个人毛利、费用子母卡系统出个人费用，其公式为：◆计算公式：个人毛利=销售数量*（销售价格-采购价格）个人费用=∑（个人各项费用子卡）个人利润=个人毛利-个人费用◆钢板采购经理损益表：海尔物流钢板采购经理张永劭是在推进SBU损益表中，成长起来一个典型SBU，他通过试点SBU损益表管理模式，从99年进入海尔集团的一名大学生发展成为一个年经营资金上亿元的采购经理，下图是他个人的SBU损益表。SBU损益表支持流程主要是指通过提供服务，支持业务流程创造价值的人员。他们的SBU损益表，表面上是一种开支，实质上也是一种间接经营。他们通过服务，以虚拟结算的方式也能够形成自己的经营收入。支持流程人员的收入可以通过业务流程体现，如：下图所示：15万85万100万100%100万 合计3万17万20万20%财务部2万28万30万30%综合部10万40万50万50%100万商务部海尔物流公司利润支出经营收入 比例账面收入部门公司名称从上图可以看出，物流公司的直接利润来源于商务部，但要将此利润实现，需要综合部、财务部等部门的协作服务才能实现，如财务的资金结算保证采购、销售的完成，综合部的后勤服务（商检、通关）保障了经营活动的正常运行。根据一定的比例测算出支持流程在整个经营环节中的收入，比例是根据各个公司的具体实际情况测评，需要双方的同意确定。要想比例被双方接受，服务标准必须要有竞争力，即要实现市场化、社会化的收费标准，否则商务部可以去找更便宜的综合部、财务部。这样就迫使支持流程的服务创新，提高工作效率和服务质量，推动了整个公司的工作效果。以下是费用经理的SBU损益表：SBU损益表对于支持流程业务人员的SBU损益表操作的思路是（以费用经理为例）：服务人员实现完全量化的自我经营，经营数据全部由系统出具；收入为两部分，一部分为费用控制收入（即费用预算为收入，费用实际为成本，费用节约就为利润）；另一部分为提供服务的定单收入，按服务的标 准进行虚拟收费结算（在系统中用内部结算单操作实现系统控制）；这样费用经理就可以通过降低费用开支，提高对主流程的服务质量，实现自己的经营价值（以上操作在海尔全部由系统实现，并有一系列的操作流程和稽核咬合机制来支持）。SBU损益表资源存折企业是市场竞争中最明显的一种组织，它是各种契约的结合。企业不仅拥有资源而且作为市场竞争参与者必须争夺资源，可见，企业作为社会的一个组织是有资源的，既有无形的（如：商誉），也有有形的（如：厂房、固定资产等），企业的任何一个员工都是在企业资源的基础上实现价值、创造价值。资源存折就是将企业员工看着成企业的资产，只有资产为优质资产，企业才算良性运营。针对这个情况，我们将员工的工作看桌成一种负债经营，创造性的将员工的经营收入与耗用的资源结合起来形成一种量化性的自主经营。如下图：由于企业中每个员工的工作预算不好确定，特别是支持流程人员，如：开发人员、财务人员等，其工作预算和经营成果是不可预料的。而我们借用银行存折的概念，将他们的工作效果通过这种“实报实销”的方式，将其经营成果在资源存折中体现。如果资源存折的节余数是正数，证明其经营有效果，能够得到报酬；反之资源存折的节余数是负数，则说明其经营是亏损的，是得不到报酬的（为了保证这种负债经营模式的可行性，如果资源存折出现节余为负数的，则仅发平均工资的1/3作为借款工资，下月经营为正节余则要冲抵前期亏损）。 资源存折创造性的将经营的有效性和市场定单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促发员工开源节流，为企业、为自己创造更多的节余与利润。同时，资源存折是SBU损益表的另一种表现形式，它实质上是将损益表中的预算剔除，以一种纵向的格式体现，其实质是一样的，都是一种企业与职工绩效挂钩的经营管理。资源存折MMCMMC（MicroMicroCompany），即“小小公司”的意识。MMC是将一个人或者几个人组合在一起形成的一个微型的虚拟公司，它可以是一个人的公司，也可以是几个人的公司（仅在海尔集团内部虚拟设置的，它不是《公司法》中的法人主体，但可作为一个会计主体来核算其经营成果）。MMC主要是满足一些业务量大，需要团队合作的经营业务，例如：随着钢板采购量业务的增长，原有的钢板采购分为冷扎钢板、彩色钢板等业务，存在谈判、进货、报关、质检、库管、配送等业务环节，但是分供方都是一家，且业务流程是衔接的。如果分开操作的话将会，势必造成工作效率低下，出现推委、扯皮等现象，造成资源浪费。这样将钢板采购的所有人员（采购经理和服务人员）合并成一个钢板采购MMC，形成一个合作的小团队，自主经营、独立核算、自负盈亏。这样做不仅整合了企业内部资源，而且还能发挥“小舢板”易掉头，协同作战的优势，使MMC的经营更贴近市场。以下就是钢板采购MMC的损益表。①锁定营销费用效率②锁定售价③锁定销量④锁定超期库存卖出价－买入价经营盈亏③锁定产品代表经营体利润 ④实际发生的经营费用费用卖出价-买入价－损失－个人欠款成果分享库存损失/折价损失损失②事先锁定的经营费用买入价个人欠款＝费用－买入价＞０①∑量×提成标准／型号卖出价经营空间定价原则经营项目产品代表经营体内部定价原则一、流程产品代表经营体本部资源外部资源分供方：型号经营体　　　　　　线体经营体客户：客户关键点：1、挣够费用2、真定单3、费用的经营预算 4、经营闭环－SBU损益预实闭环二、经营空间②项目成本③锁定型号经营体利润费用卖出价-买入价-费用-损失利润质量损失/延期开发损失损失①实际设计材料成本买入价①锁定型号目标设计成本②锁定型号研发投入产出效率①设计目标材料成本②项目收入卖出价经营空间定价原则经营项目型号经营体内部定价原则一、流程型号经营体 本部资源外部资源分供方：线体经营体采购经营体客户：产品代表经营体线体经营体二、经营空间关键点：1、锁定盈利空间；2、锁定保利期3、信息化取数4、经营闭环－SBU损益预实闭环④锁定客户经理经营体目标利润⑤实际发生的费用费用卖出价-买入价-费用－损失利润客户库存损失/应收损失损失③渠道内目标份额对应的现金回款额买入价①锁定正现金流②锁定盈利份额①渠道内有现金支持的回款额②事先锁定的费用效率卖出价经营空间 定价原则经营项目客户经理经营体内部定价原则客户经理经营体本部资源外部资源分供方：产品本部客户一、流程关键点：1、正现金流2、客户关系3、盈利份额4、经营闭环－SBU损益预实闭环二、经营空间②锁定线体经营体目标利润③实际制造成本费用卖出价-买入价-费用-损失利润质量损失/效率损失/超耗/交货拖期损失损失①∑量×成套标准成本*1.026买入价①锁定线体经营体利润 ②锁定型号标准材料成本③锁定型号标准制造费用①∑量×与本部事先锁定OEM结算价×定单系数卖出价经营空间定价原则经营项目线体经营体内部定价原则线体经营体事业部资源外部资源分供方：采购经营体成套配送经营体客户：产品代表经营体一、流程二、经营空间关键点：1、日清单；2、信息化取数3、经营闭环－SBU损益预实闭环②锁定成套配送经营体目标利润费用卖出价-买入价-费用-损失利润 非成套配送盘亏损失/料件盘亏损失/料件超期未预警损失损失①实际发生的配送费买入价①锁定线体经营体利润②锁定型号标准材料成本③锁定型号标准制造费用①∑T-1成套配送标准成本额×0.6%卖出价经营空间定价原则经营项目成套配送经营体内部定价原则成套配送经营体本部资源外部资源分供方：采购经营体客户：线体经营体一、流程二、经营空间关键点：1、T-1成套配送；2、信息化取数3、经营闭环－SBU损益预实闭环 ①锁定分拨费用②锁定分拨经营体利润③实际经营费用费用　卖出价-买入价-费用－损失利润货损/货差损失/延期到货损失损失①实际分拨费用买入价∑量×型号锁定分拨费用卖出价经营空间定价原则经营项目分拨经营体内部定价原则分拨经营体本部资源外部资源分供方：运输资源客户：产品本部关键点：1、流程优化2、扩大社会化资源 ３、经营闭环－SBU损益预实闭环二、经营空间一、流程③锁定售后经营体利润④实际发生的经营费用费用卖出价-买入价-费用－损失利润用户抱怨产生的额外损失/退换机损失损失①实际安装维修费用②实际采购的免费备件买入价①锁定安装维修费用②锁定免费备件①∑量×型号锁定安装维修费用②锁定的免费备件卖出价经营空间定价原则经营项目售后经营体内部定价原则 售后经营体本部资源外部资源分供方：售后网点产品本部客户：用户产品本部关键点：1、用户满意2、服务流程优化3、经营闭环－SBU损益预实闭环二、经营空间一、流程①∑量×实际采购价买入价卖出价-买入价-费用-损失利润库存损失/质量损失/交货损失损失②经营费用③管理费用④锁定目标利润费用①锁定成套标准成本②锁定成套采购标准费用∑量×成套标准成本*1.02*定单系数卖出价经营空间定价原则 经营项目采购经营体内部定价原则一、流程关键点：1、成套定价；2、信息化取数3、经营闭环－SBU损益预实闭环采购经营体本部资源外部资源分供方：外部供应商客户：线体经营体二、经营空间海尔实施ERP系统成功的法宝张瑞敏提出了海尔实施ERP系统成功的法宝：?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2市场链和流程重组?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2 张瑞敏认为，企业对市场的反应速度至关重要。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！）?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2我们不妨再次对市场链理论进行回顾。该理论在国内最早由青岛海尔集团提出。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳” ，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST”。其中：索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。实施市场链必须遵循两个原则，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息→制造→售前→售中→售后→信息。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来（深度分析:中国ERP之“三言两拍”）。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场证单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。（相关文章：中小企业ERP实战：选型如选妻） ?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2由此可见，BPR（BusinessProcessreengineering）商业流程重组的确是ERP成功实施的法门，值得广大中国企业借鉴。至于市场链管理，这是海尔摸索出来的适合自身的发展道路，中国企业也要消化吸收。倘若又以为是个什么厉害的咒子，囫囵吞下，一样还要被噎着。（三）海尔资金管理努力实现运营资本为零现金流动做到日控一个典型的生产厂布局1、收料2、物料拣配与配送2、生产组装3、检测：过程与最终4、包装5、出运←后补充方式→←按单生产方式→←按单发货方式→1、BOM与工艺流程2、物料与质量要求 3、生产计划与控制4、安装与操作工艺5、检验与质量标准6、发货计划与控制生产的关键要素环法料机人生产预算预算的主要内容：1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能）2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完好、可用）设备能力3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）4、法：是否有一次就做对的工艺保障5、环：生产环境是否合格定单类别月度滚动预算月度定单 周定单定单类别按单采购，实现原材料零库存月度滚动预算月度滚动预算提前预防☆生产环境：高温、危险、脏乱环技术准备质量分析☆技术准备：BOM、工艺要求、部件的技术要求新材料、新工艺质量问题提前落实：社会反馈和常见生产问题法物料技术标准中长期的物料需求计划与采购★物料的数量保障物料的质量保障料 能力预测与提高计划设备、设备保养计划★工序、设备能力设备、模具完好机人员滚动需求预测★数量资格：接受过培训持证上岗人说明预算重点范围通常情况下，企业需要根据采购周期和物资的供应情况，做3个月的滚动计划，如8月份应该对9、10、11月份的物料需求进行预测。月度定单月度定单每日检查☆生产环境：高温、危险、脏乱环 按照不同的周期提前准备到位★技术准备：BOM、工艺要求、部件的技术要求新材料、新工艺质量问题提前落实：社会反馈和常见生产问题法月度物料准备★物料的数量保障物料的质量保障料设备、模具保养计划★工序、设备能力设备、模具完好机人员使用计划☆数量资格：接受过培训持证上岗人说明 预算重点范围每月18日，已经确定的月度定单通过商流/海外推的系统传递到生产制造和采购系统中，制造和采购根据市场的需求，进行提前预算，做生产准备并开始采购。周定单周定单每日检查☆生产环境：高温、危险、脏乱环生产过程中跟踪三新（新材料、新工艺、新人）的情况，现场解决生产差异的问题质量控制：首样检验，过程检验，产品终验★技术准备：BOM、工艺要求、部件的技术要求新材料、新工艺质量问题提前落实：社会反馈和常见生产问题法每周物料提前准备，事业部和物流按照T+2方式锁定生产计划★物料的数量保障 物料的质量保障料每日例行保养工作☆工序、设备能力设备、模具完好机人员使用计划☆数量资格：接受过培训持证上岗人说明预算重点范围每周四之前，确定下周的生产计划。考核指标考核定单执行的主要指标：1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。完成数量 定单履约率＝——————×100%定单数量（以装车扫描、系统取到的数据为准）2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。实际下线数量定单履约率＝————————×100%生产定单数量（以下线扫描、系统取到的数据为准）定单执行一票到底经营体系定单经理C(定单4)定单经理B(定单2、3)定单经理A(定单1)交货 期成本质量定单获取一单一人一票到底零不良零事故 零浪费零停滞零停机零库存零延误市场0610竞争力满足质量、成本、交货期的产品质量平台推进经理安全平台推进经理成本平台推进经理提效平台推进经理设备平台推进经理发货平台 推进经理生产平台推进经理达标集训OEC现场6SMMC公司经营IPCIQC安保中心资金流JITRDTPMPTD商流海外推海尔文化定单经理SBU经营TOPS循环图定单TEAM市场定单战略目标 发货扫描的高质保产品完成目标的支持平台说明：1.定单team其支持平台包含激励平台、质量、成本、生产等平台以及集团各类支持平台；2.贯通定单TEAM上下的为目标流程，其上方是决定其经营目标值的事业部战略目标，下方为集团内支持其完成目标值的支持系统平台。3.贯穿定单TEAM左右的为定单流程，其买入（左方）是获取的市场定单资源，其卖出（右方）为创造的高质保产品，依据是确定的目标值。4.其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩目标考核月度兑现增值考核年度兑现库存与应收管理*用户订单下达准确性差用户计划取消 采购部门报警与咬合流于形式库存瓶颈问题外单：1.《订单交付合同》自即日起根据双方签字咬合到位；2.与市场部互动建立《用户订单准确性等级评价平台》根据每月核定的用户订单准确等级，决定该用户次月的原材料采购量；内单：本月与用户沟通，自18号锁定定单开始跳闸；（与财务协同出各类库存的报警线，重新完善《报警咬合机制》，明确具体责任位，建立周清库存考核机制，事业部周订单落地会上清到位。新流程库存流程设计改善：原流程《订单交付合同》未执行；用户订单准确性不完善；《集团18号锁定执行考核平台》，一味追求满足用户，对由此导致的损失未咬合 报警与咬合机制流于形式库存构成比例分析正常储备：按T-2周储备国产材料：20天以内进口材料：30天以内原因：PL按产品部月滚动定单采购/生产，后期产品部定单变更导致：国产材料超期20天以上进口材料超期30天以上正常储备超期库存形成原因：按产品部锁定定单采购/生产,产品部定单变更导致：国产材料超期20天以上 进口材料超期30天以上原因：人的原因误下采购/生产定单导致：国产材料超期20天以上进口材料超期30天以上责任集团各产品部/客户EPG各PLEPG各PL责任落实●按产品部后两周锁定定单消化●后期定单不能消化，超期一个月以上由产品部回购，若以后有定单需求，可再销售给EPG各PL责任部门EPG各PL：与产品部确认消化协议/方案PL供应链/财务：跟踪解 决进度及过程问题反馈原因：按产品部锁定定单采购，产品部定单变更导致：国产材料超期20天以上进口材料超期30天以上原因：按产品部锁定定单采购，产品部定单变更导致：国产材料超期20天以上进口材料超期30天以上EPG各PL：落实责任，制定消化措施/进度PL供应链/财务：跟踪解决进度及过程问题反馈EPG各PL：落实责任，制定消化措施/进度PL供应链/财务：跟踪解决进度及过程问题反馈超期库存分类正向成本核算基本原则：利润率不低于×%材料成本 退次损耗费用产品成本核算单（一）关于设立应收保函的好处一、关于应收保函1、引进有竞争力的政策性专业信用保险公司，降低EPG应收风险，优化资产结构，促进市场的快速发展解除后顾之忧。2、降低资金占用成本，提高企业资金周转，实现应收账款的“零”超期如：EPG本部每月应收账款3.0亿，账期平均1.5月，超帐期应收6000万那么：资金成本每月占用=3.0亿*7.7%/12*1.5=28.87万元超期应收资金成本占用6000*7.7%/12*3=11.55万元两项加起来资金的成本每月合计40.32万元，一年资金占用500万元。3、引进应收保险机制，可以加大对应收的控制，避免长期超期清理不力最后形成呆死帐。在本月应收账款超期排查中，合肥彩板客户：江苏罗兰斯宝电器应收142万，超期半年以上，由于对方资金问题，形成呆死账，已经转法律中心清理。这笔已经形成了预计资产损失。（二）、引进专业化的保险机构存在的问题 专业化的保险机构主要根据我们的合同参与保险，合同也是双方解决应收的基础，社会化保险主要保责双方合同执行无疑义的债权。因不良品、违约等原因造成不付款不在保险范围之内。但通过对于各市场部运营合同检查来看，主要存在以下2个问题：1、合同签订不全，如章丘电机需要签订35个应收客户只签订1份。2、合同签订的签订的版本一般都是供应商版本合同，合同约束的条款非常的不合理和及其德苛刻，因此需要市场部在推进的合同中，需要对合同的条款与对方协商，合同签订的条款根据我们制定的指导执行。财务的资金运作海尔集团实施业务流程再造，在资金流方面的目标就是通过实施信息化管理，通过信息流、物流的加速实现资金流的加速，在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金趋于最小，减少资金的占用成本，实现“零营运资本”。信息化带动物流加速从而带来资金流的高效运转先有定单，后有采购和生产现款现货政策解决困扰中国企业的三角债问题良好的资金运作管理财务公司成立，实现全球资本运作构建e步到位的网上结算模式 海尔资金流根据集团的“三零”战略目标，以订单信息流为中心，用时间消灭空间，实施同步管理流程，以实现零距离、零缺陷、零资金占用的目标为重点，在资金的运作方面，实施以资金流向为主线的价值流管理，使原来的资金“蓄水池”，通过相互间的预算法则变成一条通畅的的“资金河流”，消除了流程间资金结算的壁垒，实现资金流的提速和增效。随着网络技术日新月异的发展，在当今信息时代，电子商务方兴未艾。为了迎接新经济的挑战，海尔集团在2000年初，整合全球资源，依托端对端的营销网络，进入电子商务领域。建立起B2B、B2C等电子商务平台，开创了中国第一笔网上家电采购；中国第一个B2B工业园——合肥海尔工业园。从2000年10月份起，海尔集团的原材料采购全部通过网上交易。2001年海尔集团的网上交易已达到370亿元。集团流程再造成立物流推进本部后，通过整合全球的供应链资源，形成了以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行的供应链管理平台。物流负责整个海尔集团生产所用原材料及零部件的采购、配送（即对产品事业部的日配料和日销售）工作，形成物流的采购和销售两大环节。构建e步到位的网上结算模式1.采购环节：全球3000多户海尔供应商都云集于此，并且海尔物流在2000年10月份，采用SAP公司基于Internet的电子商务应用平台——SAP-BBP系统。全面实现了网上招标、网上投标、网上接单等商务流程，形成海尔集团供应商在内的定单系统。有效的提高了物流、资金流的周转速度，降低供应链成本，为企业赢得了新的利润空间。 资金流出中心是物流的财务部门。面对日益增多的电子商务，此时若在物料采购的结算环节，仍采用原来传统的结算方式，不仅工作量大得无法计量，而且严重制约了物流电子商务的发展；况且传统的财务计价、预算控制、结算手段都需要进行技术的创新、方式的变革。同时物流整合前各事业部在对供应商的付款上虽存在预算，但标准不统一，且付款随意性强，控制和约束力较弱的诸多问题；在付款方面易引起投诉，影响了海尔集团在供应商领域的美誉度。2.销售环节：物流推进本部在外购原材料和零部件对产品事业部实施日配料和日销售后，按照SAP系统的SD模式，财务对全集团近60多个独立核算单位的日售料实行日开票、入账、收款工作，其业务量成几何倍数的增长，显然传统的开票入账、月底一次性收款流程已严重不适应业务发展，故在销售开票、收款方面的改革也势在必行。否则资金流为物流实施会计业务和发挥财务闸口及监控作用也不会发挥其应有的功能，无法适应新流程的需要。如何应对电子商务形态下的应付、应收管理是任何一个公司所面临的一项课题，特别是在当前市场经济竞争日趋激烈的形势下，如果一个公司没有现金流，仅有会计流，势必导致应收不收，应付不付的情况。长期不能支付到期的货款，则公司频临破产的边缘。对于海尔来讲，依托国际化的品牌优势，虽不至于如此，但信誉是一个企业的生命，尤其对一个年采购额达几百亿的公司来讲，资金的结算是财务管理的重点，如果仍沿用以前传统的结算模式（手工结算），很难消除时空造成的资金在途，无法保证实时动态的现金流。这样势必会影响到海尔现金流速。 随着全球经济一体化和互联网的飞速发展，以网上交易为模式的电子商务将越来越普遍。其结算方式也将由现有的纸质货币变成电子货币（如：电子支票、网上信用证等）。传统的会计货币计量将被打破，取而代之的将是多国货币、电子货币。财务管理不仅仅是会计的核算、资金的结算，更重要的是技术的创新能力、信息的反应速度、客户的满意度，从而为企业的经营提供一票到底的流程、一站到位的服务。因此资金流推进本部在流程再造过程中，借助网络技术和海尔创新机制，同招商银行全面合作，创造了一条适合电子商务持续发展的网上结算体系。网上收款流程：（1）物流对产品事业部供货实行日配送、财务开票实行日开票、收款按一定周期实行日收款。假定物流对事业部收款周期定为30天，那么日配料30天后的当日即是物流对事业部的收款日。（2）当期应收款的时间为对产品事业部按40天收款周期编制预算，收款预算依据SAP系统日配料当日开票金额确定。每日计算机根据原材料的条形码和配送工位码，自动识别收货单位，将所有信息通过SAP系统集成到财务部，并以相应的进销价格配比开出销项发票，同时系统能自动汇录当日收款额，然后自行进行会计信息的加工和处理。（3）收款预算的确定，由计算机SAP系统按物流与各事业部所定收款周期自动计算而形成收款预算。 （4）资金流出中心每月末编制完收款预算后，当日将收款预算通过海尔集团内部网络传递给各产品事业部财务，各产品事业部财务在接到资金流出中心的收款预算后，在2日内将收款预算进行确认，并以书面的形式反馈给资金流出中心，资金流出中心依此预算进行网上划款。整个收款操作全部由计算机系统划账完成。构建e步到位的网上结算模式网上付款流程：（1）凡是给海尔供货的供应商我们一律对其实行“三公”付款政策，物流对每个供应商均按合同约定到期付款的原则，对每个供应商都一次性确定其全年固定不变的划款日期。（2）海尔集团在物流实施了ERP信息系统和B2B电子商务平台，使信息流带动资金流。海尔物流根据海尔网站下达B2B定单，供应商从网上下载定单送货；仓库根据网上定单和供应商的实际到货办理验收入库，同时保管员在SAP系统收货时伴随原材料的入库记账；供应商根据入库凭证给海尔开发票，财务人通过SAP系统进行发票校验形成应付账款记账，同时系统自动汇集生成付款预算；到月底系统就自动生成一个付款预算汇总表，供应商通过海尔B2B网站可以查询到自己的到款明细。（3）资金流出中心财务人员每月对外执行网上付款，每月对外承付的金额都很大，这就必须要有良好的资金保障和健全的资金预测分析体系。资金流出中心依托SAP系统软件，开发了一个系统接口，能够将公司的银行数据实时下载，并依据SAP系统强大的数据采集功能，将资金节余和应收、应付进行实时监控反映，提供一个即期和远期的日资金流向明细，并能对资金与支付进行预期自动报警，同时每天提供一个资金平衡分析表。实施日收付款资金预测体系，能较好的解决资金流动与支付匹配不一致的难题。 （4）目前海尔与招行合作实施网上支付有两种方式：网上现汇和网上信用证。网上现汇支付相当于电汇，网上信用证相当于银行承兑汇票。按照招行规定，电汇必须企业在招行账上有足额资金；网上信用证是在交纳一定额度的保证金的前提下，银行代替海尔支付信用资金。构建e步到位的网上结算模式海尔资金管理努力实现运营资本为零现金流动做到日控现金流日控系统现金流量系统终端取数资金营运效果随时反应现金流量日控表资金营运效果随时反应（四）海尔成本管理标准成本模型-投入产出成本降低项目运作-TDR模式投入产出核算电子交接系统数据分类库位数据分类移动类型数分类时间数据分类 工位数据分类投入数产出数产成品下线扫描系统NC系统NC接口程序电子交接系统下线扫描接口核算BOM平台按照每一个定单去核算成本核算的基础事先锁定利润目标提足费用锁定费用效率锁定标准成本锁定内部交易价成本核算的基础采购费用成套材料成本制造费用开发费用 市场经营费用客户开拓费用配送费用售后费用采购经营体线体经营体型号经营体产品代表经营体客户经营体分拨经营体售后经营体锁定经营体锁定标准成本项目8/8（成套配送经营体）六、标准成本--模型一、标准成本构成：标准材料成本、标准制造费用1、标准材料成本：标准BOM材料成本+合理损耗；2、标准制造成本：单位能耗、单位折旧、单位人工、维修费/备件费/易耗品费用等。（单位：张/吨/KG/） 标准成本标准材料成本标准制造成本标准材料BOM合理损耗每单位标准能耗备件/维修/易耗每单位标准人工每单位标准折旧（产品与BOM实测）（按产品核定）（单机电表实测）（按设备价值核算）（计件工资）（按行业核定标准费率）标准成本—定单及成本下达模型二、定单及标准成本下达：1、事业部获取定单后按成本最优方案将定单下达到各制造线体，在下达定单的同时将标准的材料成本、标准的制造费用一并下到各生产线体；2、定单与产品的关系：一个定单只能对应一个产品，一个产品可以对应多个定单。标准成本—定单及成本下达模型 定单下达到定单量、型号、机台按单下达标准作业成本标准材料BOM合理损耗标准能耗备件/维修/易耗等费用标准人工标准折旧标准产量标准边角料成品按定单接收入库废料库按标准接收边角料投入产出由订单驱动成本模具：定单下达PL统一处理（四）海尔成本管理标准成本模型-投入产出成本降低项目运作-TDR模式 利润=销售价格—成本即：在销售价格不能确定的情况下，只有用尽一切方法杜绝生产经营活动中的七大浪费，降低成本费用，才能获得最大利润！对成本进行有效的管理，是企业竞争的制胜法宝！企业生存和发展的最终目的是追求目前世界利润率占第一位的成功企业丰田汽车,其成功的关键是TPS（精益生产运管系统）的有效应用,其推行的是:利润最大化TDR模式运用TDR（Tear-DownandRedesign），拆解及重新设计专案小组。降低制造费用100万元改善项目部门Littley1成本降低TDR项目 降低单台喷粉能源费用钣金厂降低单台设备维护修理费设备处超期呆滞物资消化配送处提高不良机修复率质改处产品BOM差异纠偏成本增值办降低材料成本321.6万元降低保修成本700万元预期收益21.5万元 78.5万元650万元降低备件费用备件科50万元21.6万元300万元11月8月12月10月9月7月6月财务部张××FIN专家金部长事业部长李×成本增值办 仇×降材料成本项目降材料成本项目负责人:仇×超期呆滞物资消化项目负责人:于×降制造费用项目降低保修成本项目提高不良机修复率负责人:徐降低备件费用 负责人:金降低单台喷粉能源费用负责人:高**降低单台设备维护修理费负责人:张**一、项目背景为了保证定单100%履约，必须立即对产品的BOM准确率进行纠偏改善，同时也避免因BOM不准而产生的物料超期呆滞财产损失！改善课题二、BOM成本差异纠偏项目改善目标预期可减免的资金损失:21.6万元六月现状BOM准确率80%阶段目标（7月31日）90%挑战性目标（8月30日）100%三、项目团队成员及职责 组员:董××组长：仇×组员:张×、徐×、王××、周×组员:张××（事业部）负责半成品BOM的差异核对及数据反馈负责各经营体整机BOM的差异核对及数据反馈负责BOM差异数据的汇总及与开发部的信息沟通反馈负责项目的整体推进推进人员:王××（开发部）负责盯型号经理对BOM差异信息的最终闸口及闭环反馈项目推进闸口：张××（财务）负责对更改后的BOM成本验收及项目收益闸口四、TDR登录书（五）海尔费用管理费用预算管理-以合同、协议为原始单据进行控制 费用全面控制-信息化、计划性和个人信用管控2.2全面预算管理系统－费用NYNY调整次月预算费用发生前的财务审核登记是否超预算按规定帐期控制，到期核销跳闸并报警,费用打折，责任自负是否超帐期核销后转出纳付款并入帐费用预算分析审付录费用预算定额或定率按上月销售额自动生成单据：发票单据：合同协议财务跳闸并报警 传统会计核算系统图15.10全面费用预算管理流程资金流大胆提出了“费用发生即入账，收到发票后核销”的费用预算控制思路，并通过搭建费用预算管理系统来实施。系统可以实现对费用的6个过程进行全程控制并分别设置相应的闸口，提高费用预算对于费用控制的意义和作用，理顺费用预算、申请、发生、结算、入账、考核的整个费用业务流程。费用预算采用零基预算方式来编制，通过对费用的投入与产出效果分析来最大限度规避费用的支出。该费用控制模式的创新之处还在于：传统的费用入帐是以发票为原始单据来进行的，而新的流程则以合同、协议为原始单据进行控制，从而将会计信息的事后记录变为事前记录，使会计核算与财务管理形成一个闭环，费用“审核、记帐、付款”三个岗位相互分离又互为闸口。现在，海尔已制定了定额与定率相结合的分段费用预算控制体系，并考核到具体责任人，真正实现了费用的有效控制。2.2全面预算管理系统－费用（五）海尔费用管理费用预算管理-以合同、协议为原始单据进行控制费用全面控制-信息化、计划性和个人信用管控费用的全面控制BCC-SG&A（Selling,General,&AdministrativeExpenses 管理及办公室费用核销系统）是财务共享中心推出的全新产品，它通过网上自助申请、第三方业务支持、网银支付系统为您提供方便快捷的出差申请、费用核销信息化服务。经营体经营费用费用签收经营中心5日前完成系统本月计划及定额录入预算、定额费用申请费用确认经营体费用管理员每日费用内传邮寄资金经理共享收付中心出纳每周四将个人费用打卡充值银行通过手机短信将充值信息通知到报销人结束SGA经营体经营费用系统操作控制节点费用稽核银行短信充值业务确认经营体费用管理员每日经营体费用管理员每周一、三通过费用系统内传袋邮寄共享中心费用稽核收到票据2小时内完成签收共享中心费用稽核收到票据2个工作如内完成审核，合格票据转出纳付款 费用控制流程费用控制流程信用等级的控制信用等级的控制1.1信用等级：根据上月报销情况，由各部门经营体每月5日公示个人信用等级;A+信用等级：费用即时报销（凭此等级费用票据交财务后可即打卡充值，票据后审）;A类信用等级：T月发生的费用要在T+1月报销;B类信用等级:T月发生的费用要在T+2月报销;C类信用等级:取消费用核销资格，冻结账户;（1）自本平台执行之日，每个员工的信用等级均定为A类，即费用实报实销，无假票；（2）A级信用成员在报销中发现假票或违规事项符合降级原则，信用等级直接降为B类，列入黑名单，若在以后续6个月未出现假票，则升为A类；（3）B级信用成员在报销中发现假票或违规事项符合降级原则，信用等级直接降为C类,C类员工永久取消报销资格并冻结工资账户；（4）A级信用成员在报销中连续6个月以上无虚假票据，且报销单据填写、粘贴规范，准确无误，则将信用等级晋升为A+级，凭此等级费用票据交财务后可立即打卡充值，票据后审；如出现一次假票则永久不授予A+；1.2 费用审核员对违规事项在审核经营报告时对于报销核销金额差异，选择扣款原因为违规、假票的，信息在SGA系统备案并实时自动对员工信用等级进行评定违规、假票业务的人员列入《人员黑名单》；1.3所有提供假发票的酒店、宾馆由共享费用中心统一维护为《酒店黑名单》，员工可登陆系统查询，杜绝到此类酒店发生费用；费用的违规处理本部内部通报被通报后是否仍有违纪行为Yes留岗查看留岗查看后是否有违纪行为YesNo违纪记录在人力撤消辞退员工No违纪记录在人力撤消如果员工违反相关规定，不实报实销，报销假票，将得到如下处理：1.虚假发票2.打卡记录与票据时间不符3.业务事项违规打卡记录与票据时间不符4.超标费用无批示 5.发票户头未开具公司全称6.发票内容不完整、不清楚7.发票盖章名称与系统收款单位不一致8.合同不合规9.发票盖章不清楚、重叠盖章或无盖章10.票据金额与系统申请金额不一致11.费用报销单证涂改或损毁12.业务事项违规13.发票大小写金额不符14.发票过期15.费用项目违规使用16.重复出帐17.预算标准外费用审批18.费用超期提交19.超平台规范外费用无批示20.实际贴票金额不足21.系统外费用审批22.虚报费用或提供不真实的文件向公司申请付款23.发票类型不合规24.报销见证资料不全或不合格25.无碳复写发票，自行垫复写纸填写26.预算违规使用 27.机打或定额类发票时间重叠、连号发票或号码重复28.故意毁损发票的票号或日期29.发票开具时间与发票号码顺序颠倒30.结算信息错误，形成错汇、退汇（六）海尔财务信息化-建造财务数据运转的高速公路(打造财务“芯片”)会计业务处理信息系统全面财务预算管理信息系统财务决策支持信息系统财务流程与信息系统–财务组织的共同主题将交易处理与业务分析分离.降低财务操作的成本.将非核心财务流程实行外包从初始录入开始的无缝的数据流。财务流程按用户需求配置的软件专注在为客户创造价值的业务流程改进海尔财务信息化海尔集团借鉴国际大公司的经验，借力优秀软件供应商，于1999年搭建了一个具有海尔特色的财务信息化管理系统。该系统包括三个子系统，一是“会计业务处理信息系统”，二是“全面财务预算管理信息系统”，三是“财务决策支持信息系统”。 财务管理信息系统结构关系图“会计业务处理系统”为整个信息系统的基础平台，通过建立一种B/S结构(即Browser／Server(浏览器／服务器))结构的财务信息系统，实现了财务数据的集中处理和各级财务信息实时共享。1.会计业务处理系统海尔会计业务处理系统通过对财务数据的集中处理，实现了集团内各级财务信息的网络共享和穿透查询。该系统支持不同类型的会计业务主体的独立核算或并账处理。集团和全体成员单位的财务数据集中存放在财务中心服务器上，由财务中心统一制定财务核算与管理制度与标准，包括统一会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式，各成员单位建账时可以在财务中心制定的基础设置信息基础上，根据自身的特点进行个性化的设置和修改。海尔会计业务处理系统的技术框架主要包括：B/S结构、JAVA技术、大型数据库、跨平台、系统安全性。从而降低了系统的维护成本，提高系统运行的效率，保证全集团系统共享和统一。2.全面预算管理系统海尔集团财务预算管理体系以明确的经营预算和订单预算管理体系为前提，包括销售预算管理、成本预算管理、费用预算管理、利润预算管理、现金流预算管理等部分。整个财务预算体系以销售收入及利润为中心，以现金流量平衡为目标，从而保证集团的持续、快速、稳定发展。 海尔的全面财务预算系统是紧紧围绕订单预算系统来运作的，财务预算随着订单预算的生成而生成，并随着订单预算的滚动变化而变化。目前，海尔对每笔订单的生产和销售预算都通过订单预算系统实行动态管理，相应地，财务对这笔订单的采购预算、价格预算、费用预算、回款预算、利润预算等也都通过全面预算管理系统生成和实时更新。订单预算一旦编制或改动，相应的现金或盈利等财务预算也由系统自动生成并调整。误区传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”传统认识误区2：;预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”商流、海外推进本部产品制造部物流推进本部客户收款预算供应商付款预算预算执行预算执行 资金流推进本部资金流入部预算执行资金流推进本部会计核算部资金流推进本部资金流出部产品部与物流结算预算商流、海外推与产品部结算预算国内（外）客户国内（外）供应商市场订单采购订单市场订单市场订单采购订单采购订单JIT工位配送订单产品下线JIT分拨物流、送货到户JIT工位配送JIT物料采购预算执行预算执行预算执行 现金流物流订单信息流日收日付日收日付日收日付现金流预算管理信息网络2.1全面预算管理系统－结算资金流推进本部建立并实施了集团现金日结算预算管理体系，各部按制定的结算周期执行结算，并对每日的现金流量进行实时监控。对结算周期的管理将资金滞留在各流程的时间量化为可控制的标准，资金流动也由原来在各部的“蓄水池”变为集团内部一条流畅的“河流” ，在时间、空间上消除了流程间资金结算的壁垒，保证现金流的顺畅和闭环。同时，该系统实现了集团内外客户之间的应收应付信息实时共享与核对，自动勾对。同时，对外付款的每一笔预算都按制定的结算周期执行。这样既消除了原先的人情付款现象，又提高了集团的资金使用效率，使整个集团的原材料采购付款真正做到了公平、公正、公开，提高了集团在分供方中的美誉度。把对外付款预算完成率情况作为财务部长的考核指标之一，也是资金流的又一创新之处。2.2全面预算管理系统－费用NYNY调整次月预算费用发生前的财务审核登记是否超预算按规定帐期控制，到期核销跳闸并报警,费用打折，责任自负是否超帐期核销后转出纳付款并入帐费用预算分析审付 录费用预算定额或定率按上月销售额自动生成单据：发票单据：合同协议财务跳闸并报警传统会计核算系统图15.10全面费用预算管理流程资金流大胆提出了“费用发生即入账，收到发票后核销”的费用预算控制思路，并通过搭建费用预算管理系统来实施。系统可以实现对费用的6个过程进行全程控制并分别设置相应的闸口，提高费用预算对于费用控制的意义和作用，理顺费用预算、申请、发生、结算、入账、考核的整个费用业务流程。费用预算采用零基预算方式来编制，通过对费用的投入与产出效果分析来最大限度规避费用的支出。该费用控制模式的创新之处还在于：传统的费用入帐是以发票为原始单据来进行的，而新的流程则以合同、协议为原始单据进行控制，从而将会计信息的事后记录变为事前记录，使会计核算与财务管理形成一个闭环，费用“审核、记帐、付款”三个岗位相互分离又互为闸口。现在，海尔已制定了定额与定率相结合的分段费用预算控制体系，并考核到具体责任人，真正实现了费用的有效控制。2.2全面预算管理系统－费用2.3全面预算管理系统－投入产出 物耗管理由事后控制转变为事前控制；物耗由考核到分厂转变为考核到个人；动态掌握和监控分厂在产资金占用情况。3.经营决策支持系统经营决策支持系统主要包括日现金流量、日损益表、会计报表、经济指标分析、经营业绩考评等5个模块，可以实现集团各级管理层对其所需的经营状况及经营成果相关数据的全面、在线查询与获取。各级用户通过不能的权限和密码来进行各项数据的访问。三/3.1日现金流量管理通过集团内各事业部财务部在线导出每日的现金流入、现金流出预算执行情况、资金余额情况以及与保险资金储备差异情况，对现金流预算执行差异进行分析并落实责任人，提出建议解决措施。3.2SBU经营成果兑现表SBU（StrategicBusinessUnit，策略事业单元）原来集团领导和事业部经营者只能获得每个月才提报一次并以事业部为单位的财务会计意义上的损益表，信息滞后，而且无法将责任考核、落实到人。集团的发展主题是“速度、创新、SBU”，提出经营人的思路，对每个经理的经营成果每日核算跟踪。在这种前提下，资金流推进本部通过创新，在传统意义上的损益表基础上编制了SBU经营成果兑现表，该表增加了包括“订单延期交货损失”、“存货跌价准备”、“质量损失”、“资源占用费”、“坏帐风险损失”等在内的许多创新项目，进一步加强了财务的管理职能。 这张SBU损益表的好处在于转变了人的观念，提高了经营意识。钢板采购经理由原来的只负责采购钢板转变为现在的经营钢板，即自己成为钢板的经营者并与SBU损益表计算出来的经营成果直接挂钩。原来，钢板采购经理只考虑采购价格能否降下来，至于采购回来后钢板是否一直存放在港口或仓库、是否发生毁损、是否影响产品质量等问题不去关心，反正这些费用最终由本部来承担。但现在一施行SBU损益表后，每个钢板采购经理要对他采购的钢板进行全程负责，所有相关的费用支出全计入其个人的损益表，直接兑现个人薪酬，从而大大提高了采购经理的经营意识，并时刻关心钢板的各项经营指标，尽可能减少费用支出。譬如，钢板进入港口了，采购经理得赶紧联系从港口往海尔运货，因为晚运一天就多交一天的港口费用；同时，钢板运回物流中心后又得赶紧配送到事业部去，晚配送一天，就要多给物流仓库交一天的仓储费，并计提一天的存货跌价损失。到最后钢板加工成产品了，若因钢板原因导致产品出现了质量问题，要追究到采购经理头上，由其承担相应的损失。SBU实施的成功案例SBU实施案例 某空调公司型号经理（相当于实施SBU前的开发人员，实施SBU经营后是一个完全自负盈亏的公司，他经营的是型号，体现的是损益，遵循订单、人、收入相结合的原则），开发的A型号空调，市场销售价格是4000元，材料成本是3200元，单台制造费用为50元，该员工开发耗费的材料合计成本120元，分摊在该机器上的广告费用为160元/台，运费是40元/台，售后维修费用平均是70元/台，办公等其它相关费用是60元/台（其他费用全包含在该费用内），而本月A产品销售1000台，该员工的工资计算系数是创造利润的1%，该员工本月的收入是多少？收入计算注意以下几点：1、将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位，进行利润的测算。2、将盈利的统计细分到每天，将费用的使用细分到每个员工的每个项目。3、所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计，所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU。SBU实施案例计算收入如下：销售单价：4000材料成本：3200制造费用：50物耗：120广告费：160运费：40售后维修费：70办公费等:60 单台利润：300（4000-3200-50-120-160-40-70-60）个人收入：3000（300*1000*1%）3.3会计报表系统查询会计报表查询模块提供对电子文档形式历史会计报表的在线查询功能，极大的提高了查阅的工作效率和资源利用率，同时进一步加强了电子报表的档案编码管理。它改变了传统的报表查阅方式，通过网络在线传送到财务中心服务器，方便快速、准确地进行查阅。ERP发展原则与特征?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2ERP发展的三三原则?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2ERP在整个企业信息化进程中，我个人提出“三个三”，叫做三贴近、三盈利、三集成。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2三贴近：就是企业信息化的数字化要贴近实际需要、贴近企业的需求、贴近最终的操作用户。只有三贴近，这个信息化和ERP才能得到企业欢迎，得到最终用户的欢迎。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?B style='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2三盈利：主要让企业长期得到实惠，另外让软件开发商得到实惠，获得盈利，第三要让中介服务商得到实惠。只有三盈利，这个事业才能坚持下去，使中国的信息化做到实处。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2三集成：需要国家、地方、企业三种资源集成起来推进信息化。当然，无论国家还是方，最终要落实到企业，创新的主体是企业，最终收益者是企业。但任何一方面的积极性都是不够的。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2新一代ERP五特征?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2目前很多企业在进行新一代ERP的研究开发，那么究竟什么是新一代，有怎样的特征？我归纳了五个特征。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2第一，有先进的、国际通用的工程管理理念和WBS来支持。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?B style='color:white;background-color:#886800'>2第二，是统一的编码。电子商务、电子政务都需要有统一的编码。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2第三，要有需求工程支持。ERP没有需求的支持，就可能脱离实际，不可能做到三贴近。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2第四，要是一个可配制、可伸缩、可定制的工具集，而不是大的传统的管理软件。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2第五，是跨平台、跨时空、可定制、可快速实施的应用软件系统。这对中国特别重要，企业不可能花三、五年去实施ERP，软件开发商也支持不了。海尔ERP发展思路张瑞敏认为现在的企业必须要上ERP系统，流程再造是关键。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2他说：“ 中国企业都说ERP没用。原来他们对其寄予很高期望，都以为我自己的管理上不去，ERP上线之后就能取代管理，甚至出现国外的ERP公司来做，做完以后中国企业索赔人家的事情。他们会说，到现在我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场去的话，必须有这套系统。而如果没有具体量化到人的做法，不是把每一个数都搞得非常清楚以支持竞争目标，系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，你的钱就白花了。但是如果用在市场链这套做法上面，我的ERP系统会充分发挥作用。换句话说就是，我先有达到我目标的流程，后有支持我流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，就是另外完全油水分离地建立起ERP系统，那有什么用呢！没有流程再造，钱并不会少花，都是一样的。我觉得从这个角度来看，大概成本不会增加太多。如果有增加的话，只是脑力上的增加。”海尔实施ERP系统成功的法宝张瑞敏提出了海尔实施ERP系统成功的法宝：?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2市场链和流程重组?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2 张瑞敏认为，企业对市场的反应速度至关重要。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！）?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2我们不妨再次对市场链理论进行回顾。该理论在国内最早由青岛海尔集团提出。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST” 。其中：索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。实施市场链必须遵循两个原则，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息→制造→售前→售中→售后→信息。?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来（深度分析:中国ERP之“三言两拍”）。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场证单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。（相关文章：中小企业ERP实战：选型如选妻）?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2?B style='color:white;background-color:#886800'>2?Bstyle='color:white;background-color:#886800'>2由此可见，BPR（BusinessProcessreengineering）商业流程重组的确是ERP成功实施的法门，值得广大中国企业借鉴。至于市场链管理，这是海尔摸索出来的适合自身的发展道路，中国企业也要消化吸收。倘若又以为是个什么厉害的咒子，囫囵吞下，一样还要被噎着。（七）全面预算管理-企业发展战略与财务战略规划下的滚动预算财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现应用滚动预测-与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低财务预算基础：战略规划和经营计划企业发展战略与财务战略规划整合的计划流程框架这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划 BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府 顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount 经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop 制订汇总审核/推行战略计划－全面业务计划的基石战略计划说明:战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例：定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等战略计划流程:需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。 经营计划－战略计划和预算的桥梁经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。财务预算－将目标分解到最低层，保证计划执行 财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。滚动预算不同于传统的“一年一次法”。传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。财务滚动预算的流程特点年度预算流程被连续性的计划预测流程所取代在每个季度，公司都将预测其后的5个季度滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的预测与至上而下的目标相联系 至上而下的目标更精简上报给总部的预测行项目更少上下往复的次数更少好处激发了一个连续性计划的工作思路和风气迫使管理层看得比一个财政年度更远使公司理财和顾客需求贴得更近削减了原来年度预算繁重的工作负荷提供了每季调整一次计划的机会更加适应经营环境的变化第一季度经营计划财务预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划财务预算财务预算 财务预算应用滚动预测-与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低（八）财务控制控制方法控制组织控制工具财务控制集成的控制框架风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序分公司1分公司2业务1业务2业务活动财务报告法律、法规控制方法控制政策/环境 控制阵列业务控制程序风险经营成果业绩评价内部审计世界一流的内部审计独立的审计职能参与管理有助于管理的自我评估流程控制现代企业风险管理风险管理咨询提高效率发现问题合规审计传统的风险管理基于交易风险管理理念预防问题发生 世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。他们可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。三种典型集团的财务管理结构关键问题优点对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯缺点总部分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩 评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？集权型三种典型集团的财务管理结构关键问题优点缺点总部财务目标分部/子公司（弱受控）部门战略 财务计划投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？放权型 三种典型集团的财务管理结构关键问题优点缺点总部集团战略财务计划投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润 上交会计控制预算控制业绩评估审计是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高混合型风险和风险管理--风险管理的模式公司面临的风险战略风险信用风险市场风险财务风险营运风险系统风险 影响影响影响影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估风险管理政策整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统影响公司价值增加合规风险风险和风险管理--结构框架政策概要，工具与培训基本框架策略 流程策略流程发现风险风险评估风险管理策略决策，文本，沟通监控与修正环境支持基本规则关键风险区域职责分工策略整合设计实施CSACSA（ControlSelfAssessment），即内部控制自我评估。是指企业内部为实现管理目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评估的方法。是目前国际通用的对企业风险管理及内部控制体系设计和执行有效性进行检查的工具。 实施CSA程序，不仅可以有效进行软控制的评价,预测并控制风险,提升控制环境，同时可以有效帮助管理人员明确承担其责任,有助于从终端时时发现并解决风险问题,也可以使内审更具效率与效果。一个全面系统化的CSA机制是由企业根据确定的流程和职责，运用统一的方法对业务风险和内部控制进行持续评估的活动。CSA的主要目标是：通过自查了解内控现状，不断完善内部控制体系，加强风险管控推进各级管理者明确自身在内制中的责任推进各岗位员工认知自身对内部控制的责任，使其积极参与持续的风险管控活动有针对性地进行有效的风险管控，提升企业持续竞争力CSA风险CSA自评CSA自审风险审计系统化的CSA程序CSA的构成CSA自评标准的建立组织者参与者 频次报告物风险CSA的原则诚实原则量化原则适时原则效益原则CSA主要涵盖的内容收入确认流程存货管理固定资产采购与应付货币资金与应收拨备流程基础框架CSA控制自评循环FIN内控集团公司公司内控部 BU/FU/PL负责人BU/FU/PL内控部门流程负责人(部门经理)提报CSA结果行动计划流程责任人控制责任人确定控制责任人审阅进行质量审阅填写CSA自查表目录激励的意义。推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。目标激发行动，而激励与约束维持行动。激励与约束机制是目标不断提升。不要奖金要表扬的故事**