经验总结：企业管理的七项原则

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1、有问题来工作网·来工作网没问题经验总结：企业管理的七项原则幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。　　近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。　　下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则

2、：　　集中　　作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。　　　其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们

3、也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。　　我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公

4、司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。　　速度　　速度与企业的竞争力成正比。工作有示范·工作有案例·工作有模板·工作有参照有问题来工作网·来工作网没问题　　速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。　　就象李华强总裁所说的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。　　在市场经济的初期，国内不断增长的、宠大的市场提供了巨大的发展契机，我们经常可以看到，许多企业几乎是一

5、夜之间冒了出来，红了起来，也有许多企业各领风骚两三年，红了之后迅速走向衰落。这是一个没有大企业的时代，也可以说这是一个还没有英雄的时代，这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办，企业大了之后怎么办？如何恪守企业基本经营法则并不断创新，那是另外一个话题了。　　在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛这样的大证券公司相比，可以说全国没有一家大证券公司，大家都是刚刚起步。　　另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有

6、自营投资，没有委托理财，在市场连续两年多时间暴跌的过程中，我们的资产质量是比较干净的，我们因为小，人也少，和别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，明天的证券市场就有我们一席之地。　　曾经有一个公司的董事长问他们的中层干部：石头怎样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的说石头是假的，有的说把石头掏空……最后董事长说，小时候打过水漂吧，唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。　　发展领导力　　领导居

7、于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。　　作者的观点可能看起来有点偏激，但是无数的事实证明，产业界在“民主”和“集中”工作有示范·工作有案例·工作有模板·工作有参照有问题来工作网·来工作网没问题问题上的纠缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包

8、括象万向集团这样的农民企业，在企业成功的同时，也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西，但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和