述职报告(建筑工程方面)

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1、述职报告各位领导、同事们:大家好!现把我个人在2006年的工作情况向大家做一个汇报。年初,按照工程总承包部的工作安排,结合我们的工作实际,提出了“完善细部管理,主抓生产经营,加快竣工结算,落实新的任务”的总体工作思路。一年来,在总部领导的支持和帮助下,在项目部全体职工的共同努力下,紧紧围绕总部制定的“一年打基础,两年上水平,三年争当住总排头兵”的奋斗目标,和“夯实基础管理,扩张经营规模,创建品牌信誉,打造管理团队,塑造企业文化,推动和谐发展”六大任务。克服困难,完善管理,各项工作按照预期目标稳步推进,取得了较好的

2、成果。2006年,项目部完成施工产值843.57万元,竣工交用实现了优良工程的计划目标,安全文明施工继续保持了“市级样板工地”的荣誉,未发生治安消防、交通、职业病、生活后勤等方面的事故,工伤频率为0,贯标工作受到了外审专家的好评。竣工结算工作得到了突破性进展。南区结算基本确定,北区C、D楼标书已核对完成。全年共计回收资金3894万元。具体做了如下几方面的工作:一、克服困难,按期完成施工生产任务。-7-2006年项目部在施的工程只有欧陆经典北区C座,建筑面积33154平方米,自年初开始全面进入装修施工。按照与甲方的

3、合同要求,11月底达到竣工交用标准,但年初项目部考虑到工程的实际状况,项目部成本状况及为后续工程奠定良好的基础等因素,决定提前实现竣工目标。进入3月份,由于甲方直接分包的项目,大部分的方案还没有确定,材料厂家、施工队伍也都处在考察阶段,而且结构改造的设计方案也在讨论之中。当时提出提前竣工的计划也只是设想,能否实现这一目标,关键取决于甲方。为了提前实现竣工目标,我要求项目部有关部门,主动帮助甲方制定方案,联系厂家,咨询价格,在3月底使得甲方所有分包项目基本得到确定。进入装修施工阶段,由于多家队伍同时施工,组织协调工

4、作又摆在了面前,不是因为资金问题材料迟迟不能进场,就是施工人员不能及时到位。有时甚至因为电梯的上料问题发生纠纷。为此要求项目部职能部门采取了多项措施进行组织协调。1.要求管理人员必须盯岗到位。无论是工长,还是各部门管理人员,每天深入到施工作业面,监督检查每天任务的完成情况,各分包单位作业人员情况,材料、设备进场情况,安全工作的落实情况,发现问题及时解决,并将主要问题及时反映到项目领导协调解决。2.每天安排专职管理人员盯在材料运输的关键环节,避免因材料的运输问题发生纠纷,影响施工进度。3.由栋号工长每天组织生产协调

5、的碰头会,各分包单位各自汇报每天的工作完成情况,下一步的工作安排,需要项目部解决的问题,有事则长,无事则短,使每天发生影响的因素解决在当天的工作之中。二、完善制度,强化管理保落实。(一)为了适应不断变化的建筑市场环境,年初我组织项目部各部门对原管理办法进行了修订。这次修订的重点是质量、材料、成本、安全、环保等方面,特别是在材料和成本的控制和管理方面要求必须与市场环境相适应,否则必将被市场所抛弃。只有制度和措施完善,我们在工作中才不会被动,各项管理才能有条可查、有据可依。-7-(二)重视质量工作的过程控制和管理。质

6、量工作是企业的生命线。C座楼因工程的实际情况,不具备创高质量目标的条件,但是质量标准不能丝毫降低。在质量管理中,重点加强了工程过程控制,如在屋面的施工中,首先从技术方案方面强调体现精细原则,对女儿墙压顶檐下口、防水与结构外墙交接处收头、铁皮散水的连接、雨水口50cm半径内的地砖处理,屋面面砖排图,分格设置等做出强调和要求。其次,施工中在完成防水保护层后,依据排砖图将分格缝满足规范要求,及整体屋面的观感效果后,先施工出气孔,防水豆石砼等湿作业及外涂基层处理作业等工序施工,防止对屋面砖的污染。又如,地下室地面施工,因

7、施工的工作量较大,施工周期长,给施工的管理过程带来一定难度,如果控制不力,不仅影响质量,也会造成材料的浪费,为此项目部进行了明确的要求和分工:对每天施工的面积限量、限时。试验、材料负责商品砼及1:1屋面处理材料的质量;工长负责外施队劳动力的协调工作;质量员按黑白两班时刻监控在作业面,严格控制各工序的施工质量,成活地面由项目部行保和外施队成品保护人员负责成本保护工作,有了一整套的管理流程,促使了此项工作的圆满完成,C座楼的质量工作一直处于受控之中。(三)抓好竣工结算和成本管理工作。1.竣工结算方面。经过我们项目部多

8、方努力争取,南区12个栋号及其附属工程(除E1#、公寓楼、全部人防工程、部分争议项目外)已全部结算完毕。其中,E1#、公寓楼、全部人防工程已和甲方核对完毕。争议部分双方正在协商中。北区2个栋号因前期图纸不全,双方于近期核对完中标预算。2.成本管理方面认真发挥合同评审小组和成本分析小组的作用。两个小组定期开展活动,对工作中发现的问题及时进行通报处理-7-,有效地消除和减少了

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