述职报告(建筑工程方面）

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1、述职报告各位领导、同事们：大家好！现把我个人在2006年的工作情况向大家做一个汇报。年初，按照工程总承包部的工作安排，结合我们的工作实际，提出了“完善细部管理，主抓生产经营，加快竣工结算，落实新的任务”的总体工作思路。一年来，在总部领导的支持和帮助下，在项目部全体职工的共同努力下，紧紧围绕总部制定的“一年打基础，两年上水平，三年争当住总排头兵”的奋斗目标，和“夯实基础管理，扩张经营规模，创建品牌信誉，打造管理团队，塑造企业文化，推动和谐发展”六大任务。克服困难，完善管理，各项工作按照预期目标稳步推进，取得了较好的

2、成果。2006年，项目部完成施工产值843.57万元，竣工交用实现了优良工程的计划目标，安全文明施工继续保持了“市级样板工地”的荣誉，未发生治安消防、交通、职业病、生活后勤等方面的事故，工伤频率为0，贯标工作受到了外审专家的好评。竣工结算工作得到了突破性进展。南区结算基本确定，北区C、D楼标书已核对完成。全年共计回收资金3894万元。具体做了如下几方面的工作：一、克服困难，按期完成施工生产任务。-7-2006年项目部在施的工程只有欧陆经典北区C座，建筑面积33154平方米，自年初开始全面进入装修施工。按照与甲方的

3、合同要求，11月底达到竣工交用标准，但年初项目部考虑到工程的实际状况，项目部成本状况及为后续工程奠定良好的基础等因素，决定提前实现竣工目标。进入3月份，由于甲方直接分包的项目，大部分的方案还没有确定，材料厂家、施工队伍也都处在考察阶段，而且结构改造的设计方案也在讨论之中。当时提出提前竣工的计划也只是设想，能否实现这一目标，关键取决于甲方。为了提前实现竣工目标，我要求项目部有关部门，主动帮助甲方制定方案，联系厂家，咨询价格，在3月底使得甲方所有分包项目基本得到确定。进入装修施工阶段，由于多家队伍同时施工，组织协调工

4、作又摆在了面前，不是因为资金问题材料迟迟不能进场，就是施工人员不能及时到位。有时甚至因为电梯的上料问题发生纠纷。为此要求项目部职能部门采取了多项措施进行组织协调。1．要求管理人员必须盯岗到位。无论是工长，还是各部门管理人员，每天深入到施工作业面，监督检查每天任务的完成情况，各分包单位作业人员情况，材料、设备进场情况，安全工作的落实情况，发现问题及时解决，并将主要问题及时反映到项目领导协调解决。2．每天安排专职管理人员盯在材料运输的关键环节，避免因材料的运输问题发生纠纷，影响施工进度。3．由栋号工长每天组织生产协调

5、的碰头会，各分包单位各自汇报每天的工作完成情况，下一步的工作安排，需要项目部解决的问题，有事则长，无事则短，使每天发生影响的因素解决在当天的工作之中。二、完善制度，强化管理保落实。（一）为了适应不断变化的建筑市场环境，年初我组织项目部各部门对原管理办法进行了修订。这次修订的重点是质量、材料、成本、安全、环保等方面，特别是在材料和成本的控制和管理方面要求必须与市场环境相适应，否则必将被市场所抛弃。只有制度和措施完善，我们在工作中才不会被动，各项管理才能有条可查、有据可依。-7-（二）重视质量工作的过程控制和管理。质

6、量工作是企业的生命线。C座楼因工程的实际情况，不具备创高质量目标的条件，但是质量标准不能丝毫降低。在质量管理中，重点加强了工程过程控制，如在屋面的施工中，首先从技术方案方面强调体现精细原则，对女儿墙压顶檐下口、防水与结构外墙交接处收头、铁皮散水的连接、雨水口50cm半径内的地砖处理，屋面面砖排图，分格设置等做出强调和要求。其次，施工中在完成防水保护层后，依据排砖图将分格缝满足规范要求，及整体屋面的观感效果后，先施工出气孔，防水豆石砼等湿作业及外涂基层处理作业等工序施工，防止对屋面砖的污染。又如，地下室地面施工，因

7、施工的工作量较大，施工周期长，给施工的管理过程带来一定难度，如果控制不力，不仅影响质量，也会造成材料的浪费，为此项目部进行了明确的要求和分工：对每天施工的面积限量、限时。试验、材料负责商品砼及1：1屋面处理材料的质量；工长负责外施队劳动力的协调工作；质量员按黑白两班时刻监控在作业面，严格控制各工序的施工质量，成活地面由项目部行保和外施队成品保护人员负责成本保护工作，有了一整套的管理流程，促使了此项工作的圆满完成，C座楼的质量工作一直处于受控之中。（三）抓好竣工结算和成本管理工作。1．竣工结算方面。经过我们项目部多

8、方努力争取，南区12个栋号及其附属工程（除E1＃、公寓楼、全部人防工程、部分争议项目外）已全部结算完毕。其中，E1#、公寓楼、全部人防工程已和甲方核对完毕。争议部分双方正在协商中。北区2个栋号因前期图纸不全，双方于近期核对完中标预算。2．成本管理方面认真发挥合同评审小组和成本分析小组的作用。两个小组定期开展活动，对工作中发现的问题及时进行通报处理-7-，有效地消除和减少了