中国式管理，台湾式管理？

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1、中国式管理，台湾式管理？肖知兴（中欧国际工商学院管理学教授、创业研究中心副主任、国务院发展研究中心客座研究员。他是国际中国管理研究协会（IACMR）的发起人之一，也是美国管理学会与国际商业学会的成员。）我写管理类文章，轻易不敢臧否人物，大力赞扬或者批评某家企业。不敢赞扬是因为中国没有几家真正值得赞扬的企业，很多一时看起来很热闹的企业，不是焰火式地昙花一现，就是空心大罗卜式地专作表面文章，里子屎，表面光，时候一到，迟早露出那些原来不足为外人道的寒蹭真相，让赞扬的人自讨无趣。不敢批评，一般人认为是怕得

2、罪人，对于我，更大的原因其实同样是因为中国没有几家好企业：好不容易有几家做得还有那么点样子的，你在这里大加鞭伐，没人搭理你，自说自话倒也算了，万一大家读了，对这家企业产生一些负面的预期，影响这家企业还算正常的运转，则又于心何忍？最近几家台湾头牌企业在大陆碰到的问题，一个是富士康诉《第一财经日报》案，一个是明基公司的西门子手机案，却实在是让人感慨。对于台湾人，虽然有时候不喜欢他们中的一些人在大陆人面前的优越感和派系意识，我应该还算是有平常心。当然，有打着“哈佛、牛津双料博士后”的牌子大肆招摇的（博士

3、后并非学历或学位，何况，就我所知，国外经济学、管理学并无博士后制度）；有在西方学界小有所成，跑到大陆，不了解情况，却下车伊始，呱呱乱叫，要做“学术界的谢霆锋”的；有自称包揽五百年白话文前三名，一会人拍裸照，一会儿做节目，一会儿还乡的“大文豪”，但这应该都是个案，不好随便株连，上升到对“台湾人”这个整体作判断的高度。-3-但在企业层面，台湾企业在大陆名声之不佳，应该是不需要辩论的吧。这次富士康事件，更是雪上加霜了。先是仗势欺人，凶相毕露，一看形势不对，却又卑躬屈膝，协肩谄笑，整个过程，非常之滑稽，而

4、且是那种象见人吃了半截虫子般的、不舒服的滑稽。郭台铭在《天下》杂志上讲《企业信任的五角大厦》，强调通过“以身作则、言行一致、公私分明”三个原则来建立公司与员工之间的信任，我在《中国人为什么组织不起来》中还费力夸奖了他几句，而今居然发生这种事情，真是让人无可如何！我仔细思考这件事，把富士康看作那种心口不一的廉价小人型企业，其实也是把事情简单化了。骨子里的原因，恐怕还是与他们的“台湾人”的身份认定有关，不管政治上是赞同还是反对台独，总之是不把你大陆人当作一家人看待。所以，在管理上、劳工权益上使用双重标

5、准，自然是当然的选择了，大家日常抱怨的日、韩、新、港企业在中国待遇差，不尊重人，是同一个问题。举韩企为例，其本国工会之暴烈，维权之坚决，全世界范围内都是首屈一指，但却这并不妨碍一些在中国的韩企不把中国的雇员当人看。究其根源，估计与所谓的“儒家文化圈”、儒家文化中亲疏有序的等级观念脱不了关系：只要不是自己人，那就没有义务把他们当作平等的人来看待。明基在台湾企业中应该算是有些新气象的了，这次购并西门子手机业务却败得如此之惨，暴露了他们内部管理的问题已经大到了什么程度。2005年10月，西门子将其手机业

6、务以倒贴8亿欧元的形式下嫁明基（支付5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购入明基股份），当时不知道慕煞了多少不明就里的中国企业，李焜耀更是骄傲地宣称：“让其他中国企业有个收购海外企业的范例”，“以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲，这些是连成吉思汗都到不了的地方。”然而，不到一年的时间，明基自主品牌和代工手机业务已经累及亏损高达8.4亿欧元。9月份，明基决定不再投资明基在德国的手机子公司，明基德国子公司向德国政府申请无力清偿保护（破产保护），并交

7、出公司经营权。虽然施振荣声称“明基已对德国作出贡献，没有法律责任”，西门子公司CEO克劳斯·-3-克莱茵菲尔德却仍然表示：“他们违背了承诺。我们正在检查所有可能对明基采取的法律措施。”如果跨国经营是台大戏，拥有组织大规模品牌建设和研究开发工作能力的跨国公司是唱主角的话，依靠廉价劳动力、迅速上规模（台湾人叫“冲量”）的代工企业不过是唱配角、跑龙套、甚至是只是做后台辅助工作而已。虽然赚了一点辛苦钱（当然，与打工阶层的辛苦的程度无法相比），但台上一分钟，台下十年功，要唱主角，我们的企业差得其实还非常远。

8、在这方面，大陆企业通过这些年向西方企业的努力学习，还有大半个世纪以来通过对来自西方的意识形态的学习而歪打正着地逐渐树立的一点普遍主义意识，在企业组织能力上还稍微打了点基础的一些的话，大多数台湾企业其实困在所谓的“中国式管理”的泥潭中，恐怕连方向都还没有找到。很多在大陆混饭吃的台湾人喜欢打中国牌，惟恐让人不知道他们对祖国的认同和忠心。在传统文化方面，他们很多方面做得也确实比大陆好，我们该虚心学习的还是要虚心学习。但在管理方面，我估计他们能够教给大陆兄弟企业的，平心而论，恐怕还不多。醉