电网企业提高预算管理有效性之我见

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1、电网企业提高预算管理有效性之我见　　摘要：研究全面预算管理下，从规范管理过程、建立成本标准、深化经营分析、构建考评体系和信息系统支撑等方面，阐述预算管理有效性提高和优化整合的方法。　　关键词：预算；管理；有效性　　中图分类号：F812.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）09-0-01　　自2009年实施全面预算管理以来，预算管理理念深入人心，资源配置更趋合理，资金投放更加明确，杜绝了预算外行为。公司预算管理整体水平明显提高，企业价值创造能力稳步提升，预算管理取得显著成效。但是预算管理

2、有效性仍有待提高和系统的优化整合，主要存在以下问题：　　（一）预算归口管理后，综合统筹能力削弱。实施业务部门管理后，财务在预算编制和分解过程中的角色多由“管理”转变为“汇总”，整个流程并没有发挥财务的统筹作用。　　（二）预算管理界面不清晰，预算编制、分解周期长。预算编制、分解涉及业务单位多，管理具有多层级，导致各管理部门之间信息传递不对称、不透明。这个过程往往需要循环多次，影响预算编制、分解的周期更加延长。　　（三）预算编制、分解标准化有待加强。企业采用什么方法编制、分解预算，对预算目标的实现有着至关重要

3、的影响。近年来，从省公司到地市分公司都制定了成本费用业务标准或管控原则，用于开展年度预算的编制和审核。但由于业务标准是在上期预算执行结果的基础上，尚未建立一套预算申报、预算分解的标准模型，未结合多个客观条件进行预算编制分解方法的综合使用，导致预算审查时缺少全面、科学的依据，核定的预算数据往往缺乏足够的说服力。　　（四）预算管理规范化有待加强。电网公司存在多层级管理，每个层级的管理要求未统一，尚未形成一套网、省、市、县级各层级使用的完整的管理规范，无统一的流程与标准化的表单。各单位编制预算时所采用的基础数据

4、、应用的编制流程以及预算编制水平不一致，预算编制、实施及反馈进度也不同，难免出现各自为政的现象。　　（五）绩效评价体系有待完善。电网企业的绩效考核指标，目前只是在省、地市局、区局层面的利润完成等财务指标，期末预算考评措施不当使相关部门和员工对编制及执行预算积极性不高，己经成为影响供电企业预算目标无法很好实现的因素。　　由于上述影响预算管理有效性的问题不同程度地存在，使预算管理效果难以达到预期。要改善全面预算管理效果，使其真正达到预期的目标，建议从以下几方面进行。　　（一）正确理解全面预算管理，实现全员参与

5、。全面预算管理是保证公司战略顺利实施的手段，它涉及企业生产经营活动的方方面面及各个环节，直接关系到企业内部各种资源的整合和分配。员工是企业最基本的预算执行者，对所承担的工作最为熟悉，分担着企业不同方面、各个环节的业务，直接或间接地参与预算管理全过程。公司应建立起在预算管理委员会领导下的、层层向下展开的、树形结构的预算管理体系，并将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系。只有全员参与预算的管理过程，预算数据的来源才是真实准确的，战略目标才能从上到下分解、落实，企业工作所需资源才能从下而上汇总；只有员工

6、积极为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。　　（二）规范全面预算全过程管理，提高预算管理效率。以价值管理为主线，以服务业务为出发，理清预算业务管理界面，结合价值驱动链的关键业务，细化各业务部门价值创造的管理界面和职责分工，系统规范预算管理全过程的管理界面、业务流程、模型标准和工作表单，建立起“财务管理业务化、业务管理财务化”的跨部门协同的良性互动机制，形成涵盖“预算形成上报、预算分解下达、预算调整、预算执行反馈和预算考核评价”的科学的预算管理套路。　　（三）实施划小核算单位，促进EVA管理理念融

7、入日常工作。细化财务核算维度，通过成本归集精细化，对主网资产运维成本核算到变电站和输电线路，配网资产运维成本核算到供电所，建立生产单位和供电所价值管理监控评价指标体系，将EVA管理评价延伸至业务前端，客观反映不同生产部门运营成本水平和不同区域细分市场的价值创造能力，引导资源优化配置。　　（四）建立与标准业务配套的标准成本体系。利用生产标准作业体系建设成果和生产管理信息系统平台，应用物流采购结果、财务核算结果，对可标准化的成本项目，建立与标准作业相配套的标准成本定额，形成成本定额库，将成本精细化管理延伸至业

8、务前端，实现成本配置与生产作业的有效衔接，优化成本投向，引导资源标准配置，提高业务支撑能力。　　（五）加强精益管控，深化经营分析。1.开展经营目标精益化管理，提高重大业务变化预警能力。围绕核心经营指标，层层分解价值创造关键业务，建立经营目标管控和重大业务预警机制，明确经营目标管理职责分工，细化明确各业务部门的预警范围和预警要求。建立月度经营协调会机制，分析重大业务变化影响，研究应对措施，确保经营目标可控在控。2.将经营分析延伸