国内大多数制衣厂都是采用计件工资

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1、国内大多数制衣厂都是采用计件工资，有个人计件制、小组计件制、计件评级制，各种计件工资的优劣如何？ 1，个人计件有利于个人积极性高涨，但容易使人自私，不利于团队精神2，小组计件有利于团队精神，但容易造成组员相互间的不平衡和不积极现象3，计件评级制有利于组内竞争，不利于团结和个人积极性提高   计件工资制能够更直接的把工人的劳动创造和收入联系起来，这也是绝大多数的服装厂选用这种工资体系的原因，我们力图要解决的是计件工资制在具体实施过程中需要解决的问题。      2001年，我所在的公司的工厂大约有750人，日产

2、800套西装，员工实行计件评级制将近4年，谁都可以看出产能太低，但是我们计划实行个人计件制的计划，却多次被不同的日本客户否决，认为个人计件制不仅会导致质量的下降，还为培养更多唯利是图的员工，最后公司决定实行个人计件制，但是最终导致了工人罢工。  在实行个人计件制以前，IE做了相当多的工作，包括测定和审计工时，参考同行业其他工厂的工时标准，按照财务核定的工资水平确定工价，建立标准工序库，当时当我们把最后审定的工价公布出来的时候，爆发了罢工，因为几乎所有的工价都被调低了15%。工人一时间无法接受，觉得每个月都要少

3、收入15%，后来为了平息罢工，厂长被调到其它分厂，公司宣布暂时维持计件评级制。       事后分析失败的原因，实际上工人和工厂都失去了一次机会。按照西装行业一般的产能，直接生产人员应该是上衣3-4件/人/日，裤子9-11条/人/日，西装厂的裁剪、修剪、点位、中烫、后整、质检等非直接生产人员占的比重较大，一般要达到总人数的40%。我们当时平均每张订单大概2000套，不算大单，所以经过计算，日产800套只需要600人左右，所以需要裁员150人左右，如果这150人全部被裁掉，剩下的工人工资将会上浮25%，计算公式

4、为：工资增长率=（750/600-1）X100%=25%，当然，如果600人做到800套也需要工人努力，所以到时工人的工资也应该调高10%左右，这样一来，我们就把现有的工价调低15%，作为公司来说，是替工人着想了，可问题在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是担心工价再次被调低，一些平常混日子的人就出来鼓动罢工。   一年多以后，新任厂长还是用调低了15%以后的工价，成功地实施了计件评级制向计件制的转变。首先，实行个别工序的计件，这些工序必须是有潜力可挖的，容易提高产量，实现工厂和工人的双赢。其次，在个别组

5、整组推行个人计件制，选择最优秀的组长和主管推行项目，控制项目的实施。再次，个别组实行小组计件制，例如：裁剪、包装部，这些部门的大多数员工每天要做很多工序，很难实行计件制。再次，在实施新的工价后的一两个月里，适当实行补偿，保持工人的工资不能下降太多。   对于阻拦个人计件制实施的个别工人实行攻心战，或者直接解雇。工人只要看到已经实施计件的人得到了实惠，即使工价降低了，心里面的抵触也就降低了，加上反复的思想教育，让工人了解到如果不这样做，工厂就可能倒闭，所有人都要失业。我们当时的工厂有中央空调，每月出粮也非常准时

6、，所以大多数员工还是很珍惜在公司的工作的。　　时隔3年，我们在北方又建新厂，这一次我们在开始的10个月里，还是实行评级制，将产量、质量、学习力、服从性、考勤、纪律一起纳入评级标准，力求在最短的时间里，先让工人努力学习，培养良好的质量意识、服从性、纪律性。10个月后，上袖开始计件，11个月后，手工组开始计件，1年后，整烫车间全面计件。由于车间取消了中间检验，只有中尾查，所以缝制车间的全面计件还需要观察。　　如果工价合理的话，个人计件制的确对工人来说比较公平，但是企业还必须深刻反省在实施这种工资体系的过程中，对企

7、业发展和管理带来的负面效应。个人认为这些负面效应主要是：工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。质量下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。   个人认为，对于产品比较单一的工厂，宜实行个人计件制；对于产品种类繁多，不停换款的工厂，宜实行产量评级制；大的工厂也可以通过小组分类来实现产品的

8、相对单一性，实行个人计件制。无论是哪一种计件制，关键问题是在确定工价是要本着公平的原则，我见过太多的主管、组长甚至厂长为了向老板邀功，尽可能的降低工价（当然这里面也需还有国人的传统观念在作祟，有些人把工人当长工使），殊不知这样做的结果给企业带来更大的损失。成功者的十三条习惯成功是一种习惯，失败也是一种习惯。你的习惯无法改变，但可以用好的习惯来替代。成功很简单，只要简单的事情重复做，养成习惯，如此而已