从个案看中小渠道商管理

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1、从个案看中小渠道商管理目　录忽略了做品牌多数渠道商有经营没规划渠道商亟待解决的问题　　案例背景：　　2002年是葡萄酒市场尤其是山葡萄酒市场的多事之秋。先是10月前后，《中国经营报》首先批露我国一些葡萄酒厂利用洋垃圾勾兑酒的事实以后，12月1日，中央电视台《新闻３０分》中继续以“通化：实话实说葡萄酒”为题，披露了吉林一些小葡萄酒厂在制酒过程中掺杂施假、偷工减料现象；后是一些地方媒体大幅转载其报道内容，以“一叶障目”的报道视点将山葡萄酒划为另类，给整个行业带来了巨大信任危机，致使部分有国家正式生产、卫生许可和质量合格证书的品牌酒，也受到

2、牵连，销量跌入低谷。我们的客户——聚利源工贸公司就是其中一个区域性“受害”经销商。　　早在5、6年前，聚利源就选中了我国著名野生山葡萄酒生产基地——吉林长白山区天池酒厂的CZW酒。乘着葡萄酒市场的整体提升和野生山葡萄酒的异军突起，在曾经成功代理过青岛啤酒、隆氏花生露、娃哈哈、叙府酒的经验基础上，聚利源做宣传、上广告，进商场、找二批，使CZW市场销量一路强飚，至2001年底已牢牢抢得整个QD市野生葡萄酒销量的半壁江山，品牌知名度遥遥领先。　　然而市场风云突变，在进入本应“春风得意马蹄轻”的2002年后，CZW酒的销量节节下滑。尤其到20

3、02年冬天，在媒体的影响下，产品销量同比下降35％，显现出巨大的市场危机。　　为此，我们带着危机处理的任务深入企业，但在充分的调研后却为其开出了“平危机，做品牌，重终端，强管理”的咨询“药方”。因为在聚利源我们发现了一些比危机公关更重要的亟待解决的问题，或许它们也是其他行业区域渠道商所共同面临的问题。　　一、长期以来，渠道商习惯于做销量而忽略了做品牌　　从我们了解的情况来看，聚利源和其他的区域经销商一样在从小发展大的过程，实际就是一个追逐相对高利润产品的过程，正是这种自由的、无太多法律契约和诚信约束的与厂商的合作模式，使得它们陷入具体

4、产品的销售中，而忽略两个品牌的维护。　　其一是产品品牌。即经销商普遍认为因为产品品牌属于厂家，品牌的推广和维护自然也是厂家自己的事，自己仅承担了分销的责任，只需投入相应的人力和网络资源即可。表现在聚利源就是CZW引入QD市的前两年一直没有区域性广告投入，致使另一个晚来的山葡萄酒品牌反倒在销量和知名度等方面超过了CZW，至今，在QD市民的心目中，提起山葡萄酒还是“××，CZW”的顺序。后来有了意识，逐步拿出厂家支持的广告费中的一部分（克扣厂家的广告费几乎是100％发生的事情）进行宣传，但因为是被动的且零散的、多用于户外和节庆日的促销广告

5、，致使品牌效应不明显，无法在消费者心目中形成强势的品牌印象，因而抗风险能力较弱。继《中国经营报》和“中央电视台”的报道后，在《QD晚报》的转载后，CZW就不可避免被消费者与其他吉林小山葡萄酒厂混为一谈，销量下滑成为必然。不仅如此，还较明显的伤害了销售一线的业务员和促销员的积极性。另外，通常一个经销商代理的产品不止一种，经销商单单克扣厂家的广告支持费用就可以省下许多，就是有了产品品牌意识，真正运作起来也往往不尽人意。　　其二是自身的品牌。可能是先天就只定义自己是个“买东西”的或“批发东西”的，所以只要东西能卖出去就行，倘代理一个本身全国

6、广告投放量大的产品，自己做品牌常常被认为多此一举。毕竟消费者买的是厂家的产品不是经销商的产品。这和若干年前我们的一些大型百货商场的思想一致。但当诸如沃玛特、家乐福、麦德龙、百盛等外资商业巨头如飓风席卷中国市场时，我们的百货商场觉醒了，注意到树立自身品牌对企业持续发展的重要性，其中象上海华联、六百、南京新街口、北京西单、王府井、成都百货大楼等也都成功转型，少数区域渠道商也实现成功转型，尤其是三大家电销售巨头北京国美、南京苏宁和济南三联等。然而，绝大多数的渠道商还裹足前行，甘愿自己淹没在代理品牌的阴影中，造成单一的市场风险抵御体系，即代理

7、品牌遭遇危机自己又没有商誉支持。另者，即便是自己的资金实力积累起来了，因为没有品牌形象、品牌规范管理、品牌专业推广人才和强大的渠道网络，在厂商的博弈中同样会处于劣势。　　这种做销售不做品牌的直接后果就是渠道商永远象个长不大的人，你再有年龄和体重，人家还是把你当小孩。为此，我们认为应该注意以下两点：　　第一，厂家应该强化自身区域品牌推广工作，合理规范有关费用的使用程序，并严格评价和考核经销商的执行情况。或者将广告支持费用以其他形式支付经销商，比如增加促销品，或采用专向审批报销制度。第二，渠道商自己要转化思想，在渠道为王的年代里，敢与和厂

8、家比拼品牌实力。当然，工作首先要从内部管理上入手，然后是核心定位、形象识别、规范管理、健全网络、提升服务等二、多数渠道商有经营没规划　　这一点实际与前一问题是相辅相成的，聚利源在其成长的近10年间，几乎是每两年一换主要产