江西xxx服饰有限公司人力资源规划

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1、江西XXX服饰有限公司人力资源2008年规划（草案）目录一、组织结构和部门职能的划分1、确定管理层次和管理幅度2、职能的集权、分权以及职务代理制度3、决策层的组织结构和职能的划分二、岗位设置和定岗定编1、岗位设置2、岗位工作量的核算3、定员确定4、岗位和定员的调整三、工作分析和岗位说明书的制定1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划2、调查方法的选择和信息的收集3、职务说明书的编写4、总结修改和确定执行四、岗位的定级和薪资体系的调整1、岗位定级工作2、薪酬制度的调整3、员工培训发展和薪酬提升五、绩效考核体系的设计1、明确绩效考评目的2、绩效考评原则3、绩效考评对象4、绩效考核

2、的步骤5、绩效考核的内容6、考核的数据支持7、绩效考核结果的反馈六、形成公司企业文化，建立企业文化体系1.企业文化战略规划2.企业文化运作管理3.企业文化创新4.企业事业理念的完善和更新内容　　过去的2007年是关键的一年，在经历了服装行业的激烈竞争和市场整合后，在公司姚董、易总的领航下，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2008年。从公司2007年的发展势头可以看出，2008年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部门的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，现制定2008年的发展规划（草案）。具体如

3、下：　　一、组织结构和部门职能的划分公司人力资源部门工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：　　1、确定管理层次和管理幅度　　管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。　　当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，公

4、司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。因此，公司应该根据各部门的实际情况进行评估，确定公司的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。江西XXX服饰有限公司组织结构图及说明董事长行政副总生产副总营销副总总经理研发中心财务部行政部人资部公关部生产部营销部供储部贸易公司会计出纳国内部国际部政研室行政安保后勤人事管理薪酬绩效一车间二车间采购部原料仓库工程部招聘管理培训管理技改部成品仓库学员班（1

5、）在目前规模下，公司董事长与总经理可一人兼任，财务部与研发中心由总经理直管，将来企业发展到一定规模，可引进高级职业经理人机制，董事长把握大方向，制定企业战略，总经理负责具体实施董事会意图；（2）财务部目前人员已经精干，但尚未完全行使企业财务部各项职能，包括企业财务分析、财务预算、成本核算、生产统计，生产分析，会计录帐。明年建议完善财务部人员编制，由财务部经理、主办会计、成本会计、出纳、统计职位构成，财务部经理可兼主办会计与成本会计，出纳可兼统计。待企业规模及财务事务上一台阶，再行增加人员实际到岗。（3）目前行政事务部、人力资源部、公共关系部、政策研究室可合并为综合管理部办公，

6、行政副总可兼综合管理部经理，其他人员也可以一人多职，一专多能，但明年企业规模扩大，就必须部门分立，各自实施职能，否则公司要实施现代企业管理仍是停留在“愿望”上，企业将无从发展；（4）人力资源部将来的另一项重大职能就是培训学校或培训班的建设，这是企业发展的后继动力。培训学校或培训班的目的不单是对员工（所有新、老员工）进行职业技能培训、深造，为员工职业生涯更好规划，更是灌输企业文化的课堂，以期统一员工观念，认同公司价值观。（1）目前生产副总可兼生产部经理，设立两位生产部副经理可分别兼两个车间主任，生产部统计员暂时可由财务部出纳兼任。工程部只作为项目部编制。（2）目前营销副总可兼营

7、销部经理，供储部不设经理，只设主管，目前供储部的采购事宜可由营销部经理代理，但并不是长久之计。原料库与成品仓库管理员目前一人兼任尚可，但企业规模扩大后，就要充实人员，实施正规仓库管理，无须讳言，目前我们公司的仓库管理是极其不正规的。（3）贸易公司由于自身性质可由营销副总托管，但贸易公司与研发中心合署办公，两块牌子一套人马，因此由总经理直管更妥。　2、职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题，它也是公司领导困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱