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1、日本丰田汽车公司目标成本规划及对我国企业的启示前言:本文对日本丰田汽车公司的目标成本规划作了较详细的剖析,讨论了日本丰田汽车公司目标成本规划的形成和发展过程,总结日本丰田汽车公司的经验,并探讨了该经验对我国企业的启示。随着日本企业国际市场竞争能力的不断提高,日本企业的管理制度也引起了世界各国的注意,同时日本企业所采用的成本管理体系也受到了人们的关注。特别是对于有助于能同时形成高质量、多功能、低成本的目标成本规划体系,一直为有关理论和实务专家所关注。一、丰田汽车公司目标成本规划的形成丰田汽车公司(以下简称丰田)采用了适时制、TQC(
2、TatolQualityContral)等先进的管理制度,同时,丰田也是最早采用目标成本规划体系的企业。在20世纪50年代后期,日本经济从战后复兴时期进入了经济增长时期,但当时拥有汽车的人不多,而在人民生活逐渐走向丰裕的背景下,丰田设想以大众化的价格向人民提供大众车,扩大人民对汽车的需求。因此丰田当时对汽车普及化进行了研究,并开始着手具体开发设计事项。而要制造大众车,首要前提是它的售价必须是大众所能接受的低价格,也就是先要决定大众车的售价,然后则要在既定的售价下对其成本进行规划。事实上,汽车的成本在企业设计阶段时几乎都已确定,进入
3、制造阶段后降低成本活动的成果会受到一定的限制,因此在企业设计阶段,生产条件(如:生产设备、生产方法、技术手段等)、设计式样及成本都已确定,于是在制造阶段降低成本的空间就受到了一定的限制。因此丰田为了进一步降低成本,达到目标利润,注意力追溯到制造阶段之前,实施了目标成本规划活动。在此可摘录一段丰田的社史:“昭和34年(1959年)底针对在试作阶段的大众车设定‘1,000美元车’的目标售价,首次在规划设计阶段尝试对其成本加以检查。而且采购部长也对供应商要求‘在三年内降低成本30%,结果大众车成功地实现了只具有一般机车的价格”。根据丰田
4、的说法,目标成本规划是在新产品设计阶段为了降低成本以及确保利润而实行的各种活动,它是通过目标售价和目标利润来确定目标成本,并从规划设计阶段和各部门及零部件供应商合作降低成本,以达到目标成本,进而达到目标利润的一种管理方法。二、丰田汽车公司成本规划的发展在1969年左右,丰田不只是在本公司内实施目标成本规划,而且也展开了与协作厂商成为一体的目标成本远见规划活动,到1973年以后丰田的目标成本规划有了进一步的发展。由于1973年10月发生第一次石油危机,导致石油资源几乎都是依赖进口的日本面临通货膨胀的威胁,从1970年到1974年,4
5、消费物价指数约上升2倍,从而对汽车的需求量急剧下降。至1974年日本经济自战后第一次出现负增长,因此自1955年以来每年都增产的丰田汽车也由于市场需求的下降不得不面临减产。市场需求在下降,而原材料及零部件的成本价格上升,在如此市场情况下,不提高售价却仍能获得相同利润成为丰田公司研究的重要课题,如要达到这一目标,进一步更积极地降低成本是问题的关键。因此丰田于1974年9月成立了成本远见规划委员会,以综观全局的观念来检查成本规划活动。丰田还在技术管理部之下设立了成本规划课,并充实及强化生产技术规划室、会计部、采购管理部等各部门的成本规
6、划体系。因此这一阶段的目标成本规划不仅仅停留在设计、采购、会计、生产技术部门有关的人员参加,而且还进一步扩展到各车间的技术员、技术部门内的实验部门、材料研制者参与到企业的目标成本规划活动。丰田的这一成本规划体系为丰田带来了丰厚的利润。三、目标成本规划对我国企业的启示全球经济化的到来,市场竞争的加剧,使我国企业已日益重视成本管理活动,以提高企业的市场竞争力。但我国企业的成本管理活动仍停留在传统的成本管理活动中,而没有上升到更高的层次,如成本规划、战略成本管理思想仍未能得到应有的重视。日本丰田汽车公司的目标成本规划主要在以下方面给我国
7、企业带来了启示。1、以市场为导向过去的目标成本管理的主要方法是设计标准成本制度,这一制度是企业内部技术条件为前提的技术导向管理系统,它几乎不考虑市场需求状况,它的系统如下图:我国的宝钢在标准成本制度的管理上是做得比较好的一个企业,宝钢于1993年开始推行标准成本制度,在厂内划分了156个成本中心,根据企业内部技术状况制订了相应的标准成本,以实际发生的业绩与标准成本比较,揭示实际与标准的差异,以明确责任,考核业绩。宝钢的这一套标准成本制度为宝钢在生产过程的成本控制发挥了很好的作用,但这只是停留在事中和事后的控制,而并未做到事前的控制
8、。我国在目标成本管理上做得较好的邯钢,虽然在某些做法上与目标成本远见规划过程中的一些做法相类似,但两者在本质上并不是一回事。而目标成本规划则是以市场需求为基础,计算出为了获得必要利润而必须达到的目标成本,用这一目标成本来控制和管理现行制造活动。具体
