上海家化管理层冲突“药方”

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1、上海家化管理层冲突“药方”　　为建立信任和增进合作，投资人和企业家都必须考虑他们行为的道德伦理影响，避免非道德行为，因为非道德行为将严重损害投资者和企业家，损害企业价值，使得战略目标无法实现　　上海家化前不久曝出一起重大的公司治理事件：创始人董事长葛文耀与收购方出现矛盾和冲突。其实，投资人、企业家之间的矛盾历来是公司治理关注的核心问题，其间非道德行为是引发冲突升级、将其显性化的“罪魁祸首”。要避免这种结局发生，必须双方保持沉默，不要采取报复性的竞争性策略；澄清并解决所谓的非道德行为，化解可能的误解；

2、而关于对战略的争执，则必须用实际业绩说话。　　成长的烦恼　　上海家化是目前国内本土品牌中最为成功、最具有成为世界级品牌潜力的企业。它的优势是：形成了深厚的本土消费者认知和本土特色的品牌、通过中医药配方形成的差异化竞争优势；具有稳定的管理团队、完备的产品线、全渠道经验；国际化研发能力处于行业领先。　　但与国际知名品牌的竞争中，公司的劣势十分明显。全球前6大化妆品市场的第一品牌中，纳特拉、资生堂、妮维雅、巴黎欧莱雅、玉兰油、吉列的市占率从3.6%到14.5%不等，像玉兰油在中国的份额为4.2%，这些第一

3、品牌均出自本土公司，这些各国的龙头公司也是全球最大的化妆品公司。　　中国作为全球第4大化妆品市场，最大的本土公司上海家化的市占率却不足2%，相对国际竞争对手在华规模而言，家化仍然处于成长初期，在产品线、单品牌成长上均存在可观的空间，不过任重道远。　　2011年10月，平浦投资全资收购了家化集团。据报道，收购资金部分来自银行并购贷款，贷款的高利率提高了收购资金成本。由于银监会规定，并购的资金来源中并购贷款所占比例不应高于50%，贷款期限一般不超过5年，因此51.09亿元的收购价格中，至多有25亿元来自

4、银行并购贷款。为在5年内偿还贷款本息，收购方必然采取节约成本、资本运作等方式创造现金流和利润。　　平浦投资入主后，上海家化出现了公司治理（特别是激励机制）上的可喜变化。　　传统国企存在两大弱点：董事会、股东大会的决策权有限，许多事情要上报国资委审批，导致决策速度慢；同时对人才的激励较弱，薪酬难以市场化。像上海家化，2006年的激励方案历时两年才最终获批（激励对象为175人，限于公司高层），而2012年的方案从董事会讨论到批准仅用两星期（激励对象为员工的38%，九成为研发和营销骨干等中高层）。　　此外

5、，上海家化的财务业绩取得了显著提升。以2011年为收购元年，公司2011年、2012年的营业收入同比分别净增15.6%、25.93%；净利润增速各为31.06%、70.14%；净资产收益率各为22.33%、27.77%；每股现金流分别是0.82元、1.86元，远超过2010年水平。　　但是在这家成长中的上市公司，冲突仍不可避免地爆发了，导火索是“非道德行为”。创业企业家葛文耀指责收购方入主后，一直在变卖资产，致使家化集团名存实亡；收购方则指责集团管理层存在涉嫌私分小金库资金、侵占公司和退休职工利益等

6、重大违法违纪行为。　　“黑暗一面”的警示　　说到这里，我们不妨先看两个国外的例子。　　2007年，英国最大的日化公司AllianceBoots被国际著名私募股权基金KKR联合企业管理层进行了管理层收购，110亿英镑的代价是欧洲历史上最大的杠杆收购。PE基金收购后进行了大刀阔斧的改革：重整供应链体系、大力节约库存，加强现金流转；关闭一些配送中心和杂货便利店，裁减了部分员工，以提高效率；将诺丁汉市的分配中心变更为全英国的供货管理中心；进行国际化扩张，收购了德国、土耳其等地的批发商，将Boots产品在欧洲

7、大力推广；不久前Boots还和广州日化进行合作，中国市场成为其下一步拓展的关键目标……一系列举措之下，公司的销售收入和利润均实现了两位数的增长。不过从2007年被收购以来，该公司已换三任CEO。2012年，KKR和管理层通过股权出售而非IPO实现了部分退出，总和回报率达3倍以上。　　另外一个例子是荷兰与比利时的两名学者近期进行的包括对3家美国企业、8家比利时企业在内的调研，内容涉及投资者、企业家之间关系的“黑暗一面”。这些企业从传统消费品到高科技企业都有，共同特征是都发生过创业者（企业家）与私募股权

8、机构、VC机构、天使资本（投资者）的冲突。　　两位学者重点研究了触发冲突的特殊事件——非道德行为。非道德行为是非法的，或者对大多数社会人群来说，从道义上是无法接受的行为。在冲突理论中，非道德行为是作为一种冲突的触发性事件。在投资人、企业家的关系中，指至少一方被认为是受到了不公平的对待，具体形式包括不公平竞争、不对等的沟通、滥用权力、为自己的利益设置特权、不尊重协议、直接偷窃等。　　非道德行为，无论是投资者还是企业家，都有将增加冲突升级的可能性：对于非道德行为的一方，对