事业部制组织结构利弊深度解析

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1、破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。   1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。   2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。   3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员

2、（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。   该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。   事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。   所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。   所谓控制体系，是指总

3、部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。   组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。      1、组织结构设计   首先，明确总部和事业部各自的定位。   事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。   需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间

4、充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。   表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位   其次，根据定位设计相应的部门。   在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。      第三，明确各个部门的工作职责。   即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。   第四，设计实现部门职责的岗位。   即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。   2、权限划分设计   设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第

5、一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。   第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：   图2核心管理内容   第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：      图6-3总部及事业部职权定义   其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。   第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。   其中

6、，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：      图4总部与事业部间权力分配框架   在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。（见表4）      表4举例：人事管理权限列表   建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。   3、控制体系设计   管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想

7、体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。   第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。   第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高